15.06.2011Качество обслуживания: «таинственные покупатели» и их секреты, которых…. нет?

8 мифов о продажах

Автор: Татьяна Ивлева, директор RETAIL SERVICE COMPANY, Нижний Новгород

Если Вы, как руководитель,уделяете хоть какое-то внимание вопросам планирования маркетингового бюджета, то, скорее всего, очень хорошо знаете, сколько стоит для Вашей компании привлечение нового клиента. А вот многие ли считали, сколько стоит его потеря из-за некачественной работы Вашего персонала и плохого обслуживания? И какое количество клиентов компания теряет ежедневно, ежемесячно, ежегодно только из-за этого фактора?

То, о чем Вы никогда не узнаете

Не будем тратить драгоценное время уважаемых читателей на рассуждения о важности качественного обслуживания и предоставляемого сервиса - эта важность очевидна и вряд ли вызовет сомнения у руководителей компаний, вынужденных бороться за клиентов на высококонкурентных рынках. Однако, наш небольшой эксперимент - обращение с просьбой к нескольким десяткам респондентов назвать хотя бы 5 любых компаний, присутствующих на нижегородском рынке, качество обслуживания в которых не вызывает никаких нареканий и полностью их устраивает, поставил большинство участников опроса в тупик. Зато рассказать о том, где им нагрубили/плохо обслужили/отказались обменять бракованный товар/заставили долго ждать и т.д. были готовы все и сразу.

Если вы откроете рекламный буклет или сайт практически любой компании, то в качестве декларируемых ей преимуществ обязательно найдете «высокий уровень обслуживания», «клиенториентированный персонал»,

«безупречный сервис» или что-то подобное. На вопрос о том, как руководители этих компаний сами оценивают уровень предоставляемого их клиентам обслуживания и работают над его улучшением, частоследует подробный рассказ о программах по обучению сотрудников и эффективном и неусыпном контроле за работой персонала со стороны руководства. Многие также активно внедряют различные методы получения обратной связи от клиентов - заполнение анкет, «горячая линия» для жалоб, опросы по телефону. И тем не менее, даже если эти меры предпринимаются активно и грамотно, качество обслуживания зачастую остается не на высоте…По оценкам, произведеннымRETAILSERVICECOMPANYпо методикеSQI(ServiceQualityIndex) на протяжении последнего года, в 85% нижегородских компаний - ритейлеров уровень качества обслуживания соответствует оценке «Недопустимо низкий».

А еще не стоит упускать из виду следующий «парадокс клиентской психологии»: по данным разных исследованийот 70 до 97 процентов недовольных обслуживанием клиентов не будут вам жаловаться - они просто «проголосуют ногами» и уйдут к конкурентам. Хорошо, если молча. По данным тех же исследований, довольный клиент делится информацией с 4-8 знакомыми, а недовольный может сделать «рекламу» Вашей компании для 25-30 потенциально заинтересованных в Ваших услугах или товарах лиц. Но Вы об этом никогда не узнаете… И будете с каждым годом увеличивать свой рекламный бюджет и внедрять «программы лояльности»,пытаясь привлечь и удержать уже давно потерянных для вашей компанииклиентов.

Аудит качества обслуживания: что это такое и когда программы по аудиту дают эффект

Ни один метод сам по себе не даст желаемого результата в достижении высокого уровня качества обслуживания, того самого уровня,который позволяет удерживать и расширять клиентскую базу без лишних инвестиций в рекламу и акции с сиюминутным эффектом. Необходим комплексный подход, который предполагает:

üОтбор персонала, обладающего определенными психологическими качествами для работы с клиентами

üНаличие в компании разработанных и документально зафиксированных стандартовобслуживания - сотрудники должны четко понимать, какое поведения и какие действия при взаимодействии с клиентами являются обязательными и правильными в рамкахданной организации. Стандарты обслуживания должны быть конкретными, измеримыми,легко и однозначноподдаваться оценке с точки зрения их соблюдения или несоблюдения персоналом.

üСистему обучения персонала -как на этапе прихода сотрудника в компанию и адаптационного периода (вводное обучение), так и в дальнейшем на регулярной основе.

Аудит качества обслуживания- систематический мониторинг и анализ качества работы персонала, непосредственно работающего с клиентами. Результатом аудита качества обслуживания является заключение о степени соответствия поведения сотрудников стандартам качества обслуживания, принятым в компании. Для достижения максимального эффекта аудит должен осуществляться двумя сторонами - непосредственными руководителямиfront-lineперсонала и независимыми проверяющими (собственной службой контроля качества обслуживания в компании или внешним провайдером).

Аудит качества обслуживания является обязательным элементом системы повышения качества обслуживания. Если вы проанализируете работу как своей, так и любых известных вам«изнутри» компаний, то согласитесь, что зачастую вся проблема заключается в отсутствии элементарной вещи - дисциплины. Персонал способен выполнять поставленные перед ним требования, обучен тому, как и что нужно делать, но не делает, потому что «все равно же никто не увидит и не узнает…». Именно такие сотрудники «выстраиваются» в торговом зале, когда в нем появляется директор магазина, и демонстрируют довольному руководителю чудеса «пятизвездочного» обслуживания. Именно такие сотрудники, как только директор вышел за дверь, преспокойно начинают заниматься своими делами, тут же забывая о существовании тех самых клиентов, которых они только что вдохновенно обслуживали, в лучшем случае, нехотя реагируя на их настойчивые просьбы о помощи, а в худшем - полностью их игнорируя. При такой организации контроля организация получает искаженную картину восприятия ситуации с качеством обслуживанияу руководителей, искаженное понимание того, ради чего они на самом деле работают - у персонала, неудовлетворенность полученным обслуживанием - у клиентов, которым не повезло, и они оказались в магазине в тот момент, когда персонал не считал нужным «напрягаться».

Одним из действенных методов аудита качества обслуживания, позволяющим изменить сознание персонала,предоставлять руководству и/или собственникам компаний объективную информацию о качестве обслуживания и в результате реально повысить качество обслуживания клиентов, являются программы «Mysteryshopping» («Таинственные покупатели»).

ИсторияMysteryshoppingв России и за рубежом

Метод «Mysteryshopping» возник в США в 60-х годах прошлого века.

Он заключается в анализе процесса обслуживания клиентов методом «включенного наблюдения». Специально отобранный и проинструктированный проверяющий приходит или звонит в офис или торговую точку под видом обычного клиента. По итогам визита или звонкаим заполняется специально разработанная анкета. В результате обработки всех анкет, полученных на каждом из этапов исследования, компания получает возможность оценить общий уровень предоставляемого ей сервиса, увидеть сильные и слабые места в работе персонала,а иногда и усовершенствовать саму процедуру и стандарты обслуживания клиентов. В качестве дополнительных методов может применяться аудио- и видеозапись совершаемого визита.

На сегодняшний день «Mysteryshopping» использует на регулярной основе приблизительно 75-80% торговых компаний, сервисных и банковских структур в Европе и США. В России эта технология только начинает завоевывать признание и активно развивается последние 2-3 года на московском рынке, где сейчас присутствуют 4-5 крупных провайдеров данной услуги, являющихся членами международных ассоциаций провайдеров «Mysteryshopping» (MSPAиIMSA)и около сотникомпаний, оказывающих данный сервис. В регионахрынок данных услуг практически не сформирован, и компании, способные оказывать данные услуги профессионально и осуществлять долгосрочные проекты, только начинают появляться в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Самаре и некоторых других крупныхгородах.

Основные правила организации программMysteryshopping

На первый взгляд, процедура проведения программы «Mysteryshopping» выглядит не слишком сложной. С одной стороны, это действительно простойметод, но, чтобы получить от его использования необходимый эффект, и, самое главное, не вызвать «восстание» недовольного и не уверенного в объективности результатов проверок персонала, необходимо соблюдать несколько правил и использовать грамотный подход к организации такой программы.

Правило 1.

Сотрудники должны быть ознакомлены с теми требованиями и стандартами, которые будут заявлены в анкете при проведении исследования.

Проверять имеет смысл только то, о чем сотрудники заранее поставлены в известность и воспринимают как требования, необходимые для исполнения. Если, например, вы никогда не объясняли продавцам магазина, что они должны приветствовать каждого входящего покупателя определенной фразой, предъявлять претензии о несоблюдении данного требования по результатам визита «таинственного покупателя» будет несправедливо, даже несмотря на то, что лично для вас это очевидное требование вежливости. Кроме того, специалистыRETAILSERVICECOMPANYотмечают один ярко выраженный эффект - часто именно после знакомства с анкетой, в которой структурировано отражены требования к обслуживанию клиентов, сотрудники наконец-то начинают понимать, чего же от них на самом деле требуют, и что является приоритетом, и начинают стараться придерживаться требуемых стандартов и их последовательности на практике.

Правило 2.

Сотрудники должны быть проинформированы о проведении программы «MYSTERYSHOPPING» и возможности визитов «таинственных покупателей».

Первая фраза, которую организаторы проектов «Mysteryshopping» частослышат от своих новых клиентов на предварительных переговорах: «Классный метод!!! И давайте сделаем все так, чтобы персонал не знал, что мы его проверяем! А то они сразу начнут стараться!». Основной смысл программы «Mysteryshopping» как раз и заключается в том, чтобы персонал «начал стараться». Да, сотрудники не знают, кто из покупателей является проверяющим, но они обязательно должны знать о самом факте проведенияпроверок, причем должны быть грамотно проинформированы о ихцелях и о том, как будет организована работа с результатами.

Во-первых, именно это дисциплинирует людей и заставляет работать в соответствии с требованиями стандартов, во-вторых, вы в любом случае должны будете познакомить их с результатами проверок, и вам придется объяснять, каким образом вы получили данную информацию.Попытки компании провести данную акцию тайно могут сильно повлиять на авторитет руководства и привести к утрате доверия со стороны персонала, а также вызвать негатив к программе «Mysteryshopping» вплоть до невозможности ее дальнейшего использования. С другой стороны, из данного правила очевидно, что данная программа эффективна для повышения качества обслуживания тогда, когда она проводится на регулярной основе и в системе, а не разово или от случая к случаю.

Правило 3.

С результатами программ «MYSTERYSHOPPING» нужно тщательно и регулярно работать.

Если получать информацию о том,что «все плохо» и складывать ее в стол, в следующий раз результат, скорее всего, будет не сильно отличаться. Сотрудники обязательно должны быть ознакомлены с результатами визитов «таинственных покупателей» на общем собрании или в индивидуальном режиме (в зависимости от целей проверок и характера допущенных нарушений), руководители должны понять, является ли несоблюдение стандартов нарушением дисциплины или сотрудники не обладают достаточным уровнем знаний или умений и т.д. Персоналобязательно должен видетьвнимание и заинтересованность руководства в результатах данной программы. Кроме того, программа будет работать максимально эффективно, если результаты каждого этапа проверок будут влиять на мотивацию сотрудников. Здесь главный принцип - поощрять лучших, формируя у остального персонала образцы правильного производственного поведения. Эта мотивация может быть как финансовой (для этого необходимо проработать включение результатов программ «Mysteryshopping» в систему оплаты труда), так и немонетарной (принцип внутреннего соревнования между разными отделами или подразделениями, поощрение в виде коллективного отдыха или небольших индивидуальных призов).

Что выгоднее - организовать своими силами или отдать на аутсорсинг?

Из-за кажущейся внешней простоты данного метода один из соблазнов, который возникает у неопытных пользователей «Mysteryshopping»: начать проводить данную программу своими силами. Это действительно можно делать, если ваша компания готова к организации собственной службы контроля качества обслуживания. Обычно целесообразно создавать такую службу там, где она оправдает финансовые затраты на свое содержание, т.е. в крупных компаниях с развитой сетевой структурой и большим количеством объектов для проведения проверок. В настоящий момент такие службы есть в крупных федеральных сетях электроники и бытовой техники, салонов мобильной связи, разветвленной сети ресторанов сегментаfast-food. Хотя даже компании, имеющие собственные службы, периодически привлекают к проектам внешних провайдеров, например, в случаях большого объема оценочных визитов, удаленности отдельных точек или в целях внутреннего аудита и подтверждения объективности результатов собственных проверок.

Для большинства компаний, безусловно, наиболее удобным и выгодным будет обращение к внешним провайдерам, обладающим базой «таинственных покупателей», опытом разработки методического материала для проведения проверок, опытом проведения проектовдля компаний из различных сегментов и под разные задачи, технологией обработки результатов и достаточным штатом сотрудников, которые будут организовывать и координировать проект.

Использование результатов исследования

Использование результатов программ «Mysteryshopping» практически не имеет ограничений по сфере и вариантам использования - настроить инструментарий и формат проверок можно под огромное количество бизнес-задач компании.

Перечислим несколько целей,применимых практически для любой структуры, независимо от сектора бизнеса и отраслевой принадлежности компании

1.Оценка персонала:

üполучение объективной информации о качестве работыfront-lineсотрудников

üвозможность использовать результаты в формализованных системах внутренней оценки и аттестации персонала

üиспользование данного инструмента для ускорения адаптации новых сотрудников и объективной оценки качества их работы по результатам испытательного срока.

Пример:Заказчик получает результаты «Mysteryshopping» по каждому сотруднику на ежемесячной основе. Результаты фиксируются в личных делах сотрудников и учитываются при подведении итогов на ежегодной аттестации. Новички обязательно проходят проверки методом «Mysteryshopping» для принятия решения послепрохождения испытательного срока.

2. Мотивация персонала:

üвозможность выявления и справедливого поощрения сотрудников, соблюдающих стандарты обслуживания клиентов;

üиспользование результатов программ «Mysteryshopping» в мотивационных системах.

Пример:Сотрудники, показавшие наилучшие результаты и получившие оценку «Высокое качество обслуживания»,премируются материально. Дополнительно (нефинансовая мотивация) вознаграждаются сотрудники, продемонстрировавшие по итогам проверок наиболее доброжелательное и заинтересованное отношение к покупателям.

3. Обучение персонала:

üвыявление зон (индивидуально или для всего коллектива сотрудников), нуждающихся в разъяснениях или проведениядополнительного обучения;

üдиагностика эффективности обучения.

Пример:По итогам каждого ежемесячного отчета «Mysteryshopping»проводится собрание с сотрудниками, в рамках которого обсуждаются «слабые места», характерные для работы большинстваfront-lineперсонала. Наиболее типичные и сложныеситуации обсуждаются путем «мозгового штурма» - вырабатываются идеи по уточнению стандартов качества обслуживания.По проблемам отдельных сотрудников ведется индивидуальная работа линейными руководителями.

Программа «Mysteryshopping»проводится перед каждым обучением для большого числа сотрудников, и обязательно - после него. По результатам делается вывод об эффективности обучения и качестве образовательных услуг.

4. Влияние на результативность и объем продаж.

По итогам исследований, проводимых западными компаниями - только сам факт введения программ «Mysteryshopping» увеличивает объем продаж на 3-7%.

По даннымRETAILSERVICECOMPANY- по некоторымкомпаниям увеличение продаж до 85% (по отдельным точкам), в среднем до 20% - по сети.Рост качества обслуживания - в среднем до 30-40% по сети.

Источник: журнал Маркетинг Менеджмент, октябрь 2008, №10 (28)


Оценить статью:

Средняя оценка читателей: (проголосовали - 0)





Комментарии:

Ваше имя:
Ваш email:
Добавить комментарий