24.06.2011Как разработать систему стимулирования на предприятии?

ИМИДЖ РУКОВОДИТЕЛЯ

Автор: А. Агашкова

Цель системы стимулирования - направлять действия работников на достижение целей и задач предприятия. Она должна создавать и поддерживать такие организационные условия, в которых работники будут стремиться к «правильному» производственному поведению, то есть такому, которое необходимо предприятию.

В идеале система стимулирования должна сформировать такие условия, в которых сотрудники работают «хорошо» (дают максимальный результат по таким параметрам работы, как качество, объем и скорость выполнения) исходя из своих внутренних побуждений, а не по внешнему принуждению. Однако в реальном бизнесе эта задача практически не достижима, так как не все работники «находятся на своем месте» (выполняют работу в соответствии со своими склонностями) и не все работы имеют интересное содержание. Поэтому, чтобы система стимулирования была сбалансированной, в нее необходимо включить как позитивные элементы воздействия, так и отрицательные стимулы.

Задача позитивных элементов (мотиваторов) - вызывать и поддерживать у работников положительное отношение к работе, которое способствует повышению качества и производительности труда, а также подкреплять желательное производственное поведение.

Задача отрицательных стимулов - очертить границы дозволенного, поставить рамки, за которые работникам заходить нельзя.

К мотиваторам наиболее часто относят такие факторы, как:

1.достижение (качественная деятельность) - факт успешного завершения рабочего задания, выполнение запланированных показателей, разрешения проблем, возможность увидеть результаты своего труда (например, дл бухгалтера - внедрение новых форм бухгалтерского учета, позволяющих минимизировать налоги или для инженера - создание нового типа двигателя для автомобиля). Этот фактор оказывает сильное влияние на мотивацию работника, однако, его эффект - краткосрочный.
2.признание. Важное условие эффективности действия признания как мотиватора - наличие реального достижения в работе человека. Факт признания демонстрирует работнику, что его достижения были замечены и оценены по достоинству. Источником признания могут выступать: непосредственный руководитель, вышестоящее начальство, коллеги, клиенты, общественность, подчиненные. Средствами выражения признания могут быть: устная похвала или письменная благодарность (это промежуточные стимулы, имеющие краткосрочный мотивирующий эффект, они показывают, что работник движется в верном направлении), продвижение по службе (оказывает долгосрочный мотивирующий эффект), увеличение размера вознаграждения или награждение ценным подарком, предоставление нового более сложного рабочего задания. Важно, чтобы средство выражения признания было значимым для работника.
3.содержание работы (внутренние аспекты работы) - характеристики работы, от которых человек испытывает удовлетворение и позитивные эмоции (например, такие параметры работы, как ее творческий характер, сложность и разнообразность заданий, возможность выполнять задание от начала до конца и т.д.). Данный фактор оказывает долгосрочный мотивирующий эффект.
4.ответственность - реальное положение работника в иерархии организации. Оно характеризуется такими параметрами, как: возможность работать без постоянного наблюдения со стороны начальства, отвечать за свои действия и результаты, нести ответственность за работу, выполняемую другими людьми; поручение более сложных заданий (без формального продвижения по службе), самоорганизация в удовлетворении потребностей клиента, право на прямое общение с клиентом/ лицом, принимающим решения; возможность управления ресурсами (например, мини-бюджетами), право подписи (для идентификации исполнителя работы). Данный фактор оказывает долгосрочный мотивирующий эффект.
5.продвижение по службе - реальные изменения в официальном статусе или положении работника на предприятии. Оно часто сопровождается у человека такими ощущениями, как: профессиональный и личностный рост, признание, успех и ответственность.
6.профессиональный рост - возможность совершенствовать и развивать свои компетенции.
7.заработная плата. Деньги, зарабатываемые в качестве прямого вознаграждения за выдающиеся личные достижения, становятся подкреплением мотивов признание и достижение.

К отрицательным стимулам относят:

1.дисциплинарные беседы (так называемые «волшебные пендели» или «постановки на вид»);
2.устные и письменные предупреждения;
3.выговоры;
4.материальные взыскания (например, депремирование, штрафы, погашение ущерба и т.д.);
5.понижение в должности;
6.увольнение по статьеи т.д.

При разработке подсистемы отрицательного стимулирования необходимо учитывать следующие правила:

во-первых, цель наказания - не только «покарать преступника», но и препятствовать повторению его проступка другими сотрудниками;
во-вторых, работники должны знать, что за серьезные проступки наказание будет суровым и неотвратимым (независимо от должности и ценности сотрудника для предприятия);
в-третьих, отрицательные стимулы полезны только в небольших дозах, в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников. Избыточное и неупорядоченное использование наказаний ведет к появлению у сотрудников «феномена выученной беспомощности». Сотрудники начинают верить, что избежать наказания невозможно, поэтому перестают соблюдать правила вообще. Возникновение «феномена выученной беспомощности» хорошо демонстрируют опыты, проведенные на собаках. Если собак били током в определенный момент, то они обучалась не делать чего-то. А если удары током следовали беспорядочно, то животные ложились и даже не пытались их избежать;
в-четвертых, важно соотносить степень наказания со степенью провинности работника. Если работник считает, что к нему применили чрезмерные санкции, то у работодателя есть серьезная угроза потерь (например, за счет того, что работник попытается компенсировать «несправедливо нанесенную обиду» за счет снижения своей производительности, вплоть до прекращения деятельности; воровства информации или других ресурсов, распространения негативной информации о предприятии и т.д.);
в-пятых, важно, чтобы сотрудники знали о подсистеме отрицательного стимулирования, действующей на предприятии (какие санкции предусмотрены и за какие действия), система наказаний должна быть формализована в документ. Если наказания применяются к работникам бессистемно, то постоянный страх быть наказанным дестабилизирует сотрудников, мешает им концентрироваться на работе, приводит к возникновению психосоматических заболеваний и неврозов;
в-шестых, перечень отрицательных стимулов, используемых на предприятии, не должен быть больше перечня положительных воздействий, иначе у предприятия возникает опасность селекции одного типа работников - дисциплинированных, исполнительных и согласных с тем, что их наказывают. А инициативные и творческие сотрудники в таких условиях не задерживаются. Кроме этого, необходимо учитывать, что система стимулирования, которая опирается в основном на наказания, увеличивает операционные издержки на контроль, и, как только контроль ослабевает, работники перестают исполнять установленные правила;
в-седьмых, при разработке системы отрицательного стимулирования важно учитывать специфику сотрудников конкретного предприятия (например, при разработке новой системы стимулирования на заводе для рабочих пришлось оставить старую систему штрафов, так как они к ней привыкли и без нее работали плохо).

Кроме мотиваторов и отрицательных воздействий система стимулирования должна контролировать действие «гигиенических факторов». Задача управления «трудовой гигиеной» - профилактика возникновения неудовлетворенности у работников. Хорошее состояние гигиенических факторов не увеличивает производительности труда, а просто сводит недовольство работников к нулю, плохое же их состояние снижает работоспособность.

К «гигиене» относят факторы контекста (условий, в которых осуществляется работа):
1.физические условия (например, освещенность, наличие дневного света, вентиляция, температура и влажность воздуха, шумность, площадь на 1 работника; наличие оборудованных и эргономичных рабочих мест, наличие необходимых для работы инструментов и ресурсов, мест для отдыха и приема пищи, месторасположение предприятия и др.);
2.объем и напряженность работы (например, степень загруженности, равномерность распределения нагрузки и т.д.);
3.режим работы (например, рабочие графики, наличие перерывов, выходных дней, отпусков, сверхурочной работы, работы в ночное время, программ «совмещения работы с личной жизнью» и др.);
4.социально - психологический климат (межличностные отношения в коллективе);
5.кадровая политика;
6.политика в области оплаты труда и социальных льгот;
7.стабильность предприятия и эффективности его деятельности
и др.

При работе над факторами трудовой гигиены предприятия необходимо учитывать следующие принципы:
во-первых, чем меньше в системе стимулирования мотиваторов, тем лучше должна быть «гигиена» и наоборот;
во-вторых, «гигиена» не должна быть хуже, чем у предприятий - конкурентов, действующих на рынке труда.

Однако, при проектировании системы стимулирования необходимо помнить, что предприятию гораздо эффективнее вкладывать ресурсы в мотиваторы, чем в гигиену, так как именно они увеличивают выработку и качество труда.
Проектирование системы стимулирования начинается с разработки организационной структуры, а точнее с создания рабочих мест. Необходимо учитывать, что на уровень мотивации работника оказывают влияние характеристики содержания работы (например, работа предполагает творческие или примитивные операции, сложные или элементарные задачи, разнообразную или рутинную деятельность, возможность выполнять работу от начала до конца или выполнение мелкого аспекта работы). Чем менее содержательна работа, тем меньше трудовая деятельность сама по себе может выступать в качестве мотиватора, тем больше внешних стимулов требуется для ее выполнения.

Кроме проектирования рабочих мест на систему стимулирования важное влияние оказывает система подбора персонала. Чем больше на предприятии работает «правильных» работников (соответствующих по своим компетенциям той работе, которую они выполняют и вписывающихся в корпоративную культуру), тем меньше требуется усилий по применению внешнего контроля и корректирующих воздействий.

Для того чтобы система стимулирования была устойчивой и успешно функционировала, в ней должны быть инструменты регулярного мониторинга таких параметров, как:
- актуализированные у конкретного работника мотивы. Наличие у руководителей информации о мотивах подчиненных позволяет выбирать действенные стимулы для побуждения сотрудников к «правильному производственному поведению» и принимать адекватные кадровые решения, отделу по работе с персоналом точнее планировать персонал. Например, вовремя выявленная и удовлетворенная потребность к профессиональном росте позволяет сохранить работника на предприятии и рационально использовать это его стремление: ему можно показать возможность продвижения и оговорить условия, при которых он будет рассматриваться на выдвижение. Если же организационная структура предприятия не позволяет двигаться вверх по служебной лестнице, то его желание «вырасти» можно компенсировать путем: горизонтального перемещения, расширения зоны полномочий и ответственности, привлечения к участию в проектах, организации стажировок на других предприятиях партнеров, поставщиков или клиентов;
- уровень мотивации работников и проблемные зоны в системе стимулирования (пример анкеты по исследованию уровня мотивации - в Приложении 1);
- степень удовлетворенности работников трудовой «гигиеной».

Достижению целей и задач предприятия способствует построение системы стимулирования с учетом сбалансированной системы показателей (с англ, Balanced Scorecard - BSC). Это позволяет сделать так, чтобы сотрудники понимали, куда движется предприятие, и каким образом они способствуют этому продвижению. Готовность персонала к реализации стратегии повышает привлечение сотрудников к разработке мероприятий, направленных на достижение заявленных предприятием целей, а также связь мотиваторов и стимулов с достижением стратегических целей. Это решается путем:
1.ознакомления сотрудников со стратегией предприятия и тем вкладом, который каждый из них вносит;
2.привлечения работников к участию в разработке мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей;
3.привлечения работников к участию в разработке системы целей для своего структурного подразделения (должности);
4.согласование таких управленческих инструментов как оценка эффективности деятельности, вознаграждение, зачисление в кадровый резерв с достижением работниками целевых показателей;
5.предоставление работникам необходимых ресурсов (информации, знаний, навыков, инфраструктуры) для достижения поставленных перед ними целей


Оценить статью:

Средняя оценка читателей: (проголосовали - 2)





Комментарии:

Ваше имя:
Ваш email:
Добавить комментарий