01.06.2011Метод структурирования внимания

Предисловие: современный менеджер как зависающий компьютер. Первые практические советы и приближение к методу.

Цитата с ТМ форума:

Egor: Например: при нахождении в телефонной будке - не имеет смысла список 5-ти самых главных дел на сегодня, список покупок и т.п.

А.Г.: И тогда возникает задача, которую я называю "структурирование внимания" Т.е.: указатель на нужное действие должен появиться в предсознании в нужный момент, задаваемый не точной привязкой к времени, а через вышеупомянутые не-хронологические параметры. Причем хорошо, если это "будучи в банке", а если "завидев пролетающего Скумбриевича"? :-) Т.е. чтобы указатель на дело был вспомнен в нужный момент, дела должны поступать ближе к центру внимания специальным образом.

Egor: Мне кажется очень важно не "грузить" сознание внутренними обязательствами типа «сделать при виде пробегающего (пролетающего, проплывающего) Скумбриевича», «сделать когда буду в интернете», «сделать когда…». [прим. А.Г.: именно для этого и нужен метод - чтобы все дела такого рода находились не в сознании, а на внешних носителях, но при этом считывались с внешнего носителя в нужный момент].

 

Попробую объяснить свою точку зрения. Представим себя в виде небольшого 486-ого компьютера с установленными Windows и запускаемыми приложениями. Итак, запускаем в памяти (8 MB) одно приложение - «Скумбриевич!!!», второе - «когда буду в Интернете», третье - «не забыть купить марки для конверта» и - «вроде завтра должен быть день рождения у Х» и т.д. Известно, что средний деловой человек в крупной корпорации имеет в среднем за один день до 70-ти дел и контактов, по которым необходимо принять решение, запомнить, передать, написать письмо, перезвонить, записать и т.д. Теперь, что мы в итоге имеем (возвращаясь к Windows- аналогии)?

Мы имеем под завязку загруженный компьютер, который

А) PC - медленно работает

Pаботник - не эффективен и медлителен. Вероятно Скумбриевич уже пролетит добрую сотню метров, прежде чем из вороха мыслей вывалится напоминание «Ску…ич!»

Б) PC - близок к исчерпанию возможностей процессора и RAM.

Работник - возникновение стресса. Он осознает свою неэффективность и то, что поток дел скорее управляет этим человеком, чем он - потоком :-( И по этому поводу фрустрирует. Часто «не может делать сейчас это конкретное дело, т.к. на нем нагружено столько дел».

В) PC - не может в принципе открыть тяж¨лое «творческое» приложение, например великолепный PHOTOSHOP или даже открыв его - делает любую творческую работу в нем, по причине своей общей загруженности, - тяжелой и невозможной.

Работник - о каких творческих порывах и внимании к своей интуиции вы говорите господа, когда два текущих срочных и важных дела нельзя выполнить т.к. нужно до обеда сделать три «которые нужны к вчера» и есть смутная догадка (и ворох Post It) о ещ¨ десятке мелких обязанностей, невыполнение которых сулит неприятности?

Г) PC - сложность в ориентировании (десятки нажатий Alt-TAB для поиска необходимого приложения) среди всех приложений, когда необходимо мгновенно переключиться на определенное дело (Alt-Tab - выплывает Mines, Alt-Tab - появляется список покупок, Alt-Tab - начинает прорисовываться, блин … неужели опять Mines 8-/ Где же приложение "Вопросы к клиенту Х." - он ведь на телефоне? :-/

Работник - известно, что большую часть времени мозг обычного человека загружен некоторым набором повторяющихся мыслей. Они возникают к месту и не к месту, связываются полуавтоматическим внутренним монологом и нет этому конца…, что усугубляет перечисленные выше проблемы «загрузки RAM приложениями».

Мозг очень хороший и исправный работник, помнящий все внутренние обязательства и дела, но лишенный понятий времени. Он напоминает о покупках перед сном, и о физзарядке в дорожной пробке, о дне рождении Х за полгода до события и о важном звонке в Хабаровск к концу рабочего дня в Москве…

Важный вывод вытекает из этой аналогии - проблема не в большом количестве дел (приложений), которые при некоторой сноровке (свободных мегабайтах RAM) можно было бы «раскидать» одно за другим, а в:

• общей «загруженности» и неэффективности
• стрессе
• отсутствии возможности использовать в полной мере интуицию, скрытую под плотным покровом мыслей, внутренних диалогов и негативных переживаний.
• «вываливании» мешающих приложений-мыслей, которые абсолютно не к месту и мешают «делать сейчас это конкретное дело, т.к. у меня столько невыполненных дел»
• полуавтоматичность и пассивность при переваривании всех событий
• постоянный перебор вариантов «что необходимо сейчас сделать» и сложность в том, чтобы увидеть ВСЕ возможности для данной конкретной ситуации.

Выход мне видится в следовании простой системе, которая делает упор на:

• Экстериоризацию целей: все обязательства сознательно помещаются из головы (RAM) на внешний надежный и легкодоступный в каждом контексте носитель (ZIP, Floppy Disk и т.д.). В итоге сознание, интуиция (RAM) свободно на все 100% работе над текущим делом. Естественно этот носитель должен обладать возможностью делать напоминания в нужные моменты времени - для тех дел, которые являются time sensitive.
• Контекстность напоминаний: каждое дело обладает своим приоритетом в каждом контексте (Например: в аптеке, по дороге домой, самым большим приоритетом в данном контексте является покупка необходимого лекарства, а не одно из 10-ти самых важных и срочных дел на сегодня).
• Интуицию: те кто имел моменты, часы (дни ?!!) работы с чувством, что «все возможно» «все получается» меня поймут. Это мгновения совершенно другой реальности и эффективности действий (пример из личного опыта: менеджер ресторана в довольно злачном районе 10-ти миллионного Нью-Дели просит доплатить 3 рупии (примерно два рубля) по ошибке непроплаченного Sales Tax в счете. Через минуту оказывается, что он знает русский язык, а через 2 минуты он сообщает, что на протяжении 3-х лет был в России основным поставщиком карбюраторов для завода Y. И этот «канал» поставок невозможно было найти на протяжении долгого времени при помощи торгпредств и предшествовавших всевозможных попыток!). В нужный момент возникают нужные люди, необходимые ресурсы и возможности. Случайные встречи и даже ошибки ведут к результатам, которых можно было бы достигнуть ценой больших усилий или ресурсов. Как мне кажется, одним из основных секретов здесь являются - «очистка RAM» и внимание к своей интуиции, мыслям и действиям.
• Понимание, что только 100% ПОЛНОТА СИСТЕМЫ (не обязательно той, о которой я пишу выше) обеспечивает успех. Например, заведя у себя один из «органайзеров» вы должны организовать ПОЛНУЮ и постоянно ОБНОВЛЯЕМУЮ систему организации, которой вы можете доверять и держать голову свободной для творчества и подсказок интуиции. Необходимо, к примеру иметь там ВСЕ дела к исполнению, внести в адресную книгу ВСЕ телефоны и сопутствующую информацию о контактах, определить следующие шаги по ВСЕМ открытым проектам, вносить всю поступающую информацию только в ОДНО место (не обязательно пытаться сразу же¨ соответствующим образом обработать и каталогизировать), иметь систему напоминания о делах, который абсолютно надежно вас о них предупредит.
• Необходимость определения СЛЕДУЮЩЕГО ШАГА для каждого из дел и проектов, для того чтобы избежать «зависания приложения» и возникновения возвращающихся мыслей о том «что же делать по этому поводу?».

«Неоднородность времени» и ограниченность внимания

Древние греки в своей терминологии, относящейся к времени, указали на одну его особенность, которую важно отметить для наших целей. Они различали «хронос» как протяженное, непрерывное время, и «кайрос» как благоприятный момент, удобное время для того, чтобы предпринять какие-либо действия. Мы можем обобщить второй взгляд на время в термине «неоднородность времени», считая различные отрезки времени наделенными различными свойствами, создающими благоприятные или неблагоприятные условия для исполнения различных задач. Ясно, что речь на самом деле идет не о свойствах времени, а о свойствах или состояниях обстановки, о параметрах, характеризующих ее изменения. Приписывание этих признаков моменту времени позволяет сделать изложение более компактным и наглядным.

Основной недостаток традиционных технологий планирования состоит в том, что недостаточно учитывается время как «кайрос», не принимается во внимание изменчивость внешней среды. В классическом тайм-менеджменте предполагается составление плана рабочего дня с жесткой привязкой дел к времени. Таким образом, структура задач прямо переносится на ось времени. Конечно, при этом учитываются различные признаки обстановки, но только те, что уже известны заранее, достаточно хорошо предсказуемы.

При таком методе планирования достаточно сложно обеспечить своевременное выполнение дел типа: «проходя мимо аптеки - купить лекарство», «если удастся пересечься с NN - напомнить о том-то», и т.п., т.е. таких дел, возможность выполнения которых обусловлена внешними обстоятельствами, точное время появления которых неизвестно. Такие дела для краткости мы будем называть «контекстными делами», под «контекстом» понимая ту обстановку, или совокупность внешних и внутренних обстоятельств, которые необходимы для выполнения соответствующего дела. По умолчанию будем предполагать, что время появления нужного «контекста» заранее неизвестно и прогнозируемо только приблизительно, т.к. в противоположных случаях вполне достаточно традиционных методов планирования.

Сложность выполнения «контекстных дел» обусловлена тем, что объем внимания человека ограничен. Как известно, сознание человека может удерживать одновременно только один объект. Предсознание, т.е. область, из которой объект может быть легко переведен в область сознания, удерживает 7+-2 объектов. Наконец, подсознание может работать с весьма большим количеством объектов, но эта работа не поддается сознательному контролю. Очевидно, объема сознания и предсознания недостаточно для того, чтобы загрузить их всеми «контекстными задачами», и при этом отслеживать состояние окружающей обстановки, вовремя улавливая признаки, говорящие о возможности выполнения очередного дела («Встретил Иванова - нужно отдать папку с документами!»). Попытки удержать все необходимые дела в сознании и предсознании и вовремя вспомнить о них, не поддержанные возможностью вынести часть дел на внешние носители (органайзер, постеры, и т.п.) приводит к стрессам, трудностям в творческой работе, для которой необходима «чистая голова», и т.д.

Следовательно, необходима внешняя система, позволяющая отслеживать состояние окружающей обстановки и вводить нужные дела в поле зрения (предсознание) именно тогда, когда вероятность появления соответствующего «контекста» максимальна. Эту систему мы и называем системой структурирования внимания, а метод планирования (определения оптимального времени для совершения какого-либо дела), использующий эту систему - методом структурирования внимания.

Описание метода и алгоритм построения системы структурирования внимания

Сущность метода структурирования внимания состоит в том, что между структурой задач и структурой времени вводится «посредник» - система структурирования внимания, позволяющая вспоминать о «контекстных делах» при появлении соответствующего «контекста», и тем самым снимающая противоречие между жесткостью плана и изменчивостью обстоятельств. Опишем механизм работы системы, проиллюстрировав его схемой.

Первый шаг метода такой же, как в обычном планировании: определение задач, которые необходимо выполнить в течение соответствующего периода. На схеме задачи изображены слева; штриховкой обозначены различные признаки, соответствующие каким-либо «контекстам» («будучи в банке», «при встрече с А.Н.» , и т.д.) Таким «контекстом», в частности, может быть связь с другой задачей («дело Б можно будет выполнить благодаря результатам выполнения дела А»), а также жестко заданное время выполнения, что позволяет рассматривать традиционное планирование как частный случай метода структурирования внимания.

Второй шаг - определение «контекстов», соответствующих задачам. Например, «будучи там-то, смогу заглянуть в такой-то магазин и посмотреть такую-то книгу», «после совещания будет возможность переговорить с Ивановым», и т.п. Отметим, что в реальной практике «контексты» неплохо поддаются классификации и стандартизации, поэтому описанная здесь процедура выглядит значительно проще, как распределение дел (записей, постеров…) по соответствующим уже готовым разделам органайзера или другого материального носителя системы.

Третий шаг - определение правил переведения задач из «общего хранилища» (на схеме: 3) в область ближайшего внимания (на схеме: 2), с тем, чтобы в нужный момент перевести их в область основного внимания (на схеме: 1) и выполнить. Общий вид таких правил: при таком-то изменении обстановки перевести такие-то части «общего хранилища» из области 3 в область 2. Заметим, что под областями внимания здесь можно понимать как соответствующие части психики человека (пример переведения задачи из области 3 в 2, из подсознания в предсознание - перечитать список книг, которые хотелось бы разыскать, перед входом в книжный магазин), так и разные участки внешних носителей (переложить папку, которую нужно отдать Иванову, в центр стола; обвести красным карандашом вопросы, которые необходимо поднять на совещании, и т.п.). В дальнейшем мы будем безразлично говорить об областях внимания, имея в виду оба смысла одновременно.

Необходимость третьего шага обусловлена следующим. С переведением задач из области 2 в область 1 (из предсознания в сознание) сложностей не возникает. Если задача уже находится в предсознании или зоне ближайшего внимания, появление соответствующего «контекста» автоматически приводит к переключению сознания на нужное дело. Но как предвидеть возможное появление этого «контекста» и заблаговременно перевести нужные дела из «общего хранилища» в область ближайшего внимания? Правило начинается с «при таком-то изменении обстановки…», т.е. нужные дела и соответствующие им отслеживаемые контексты переводятся в предсознание при смене некоторого «макроконтекста». Таким образом, метод оказывается иерархичным, допускающим вложенные контексты различного масштаба.

Вернемся к примеру с книжным магазином. «Микроконтекстом» для этого случая была возможность случайно наткнуться на нужную книгу, и чтобы не пропустить эту возможность, список разыскиваемых книг был перечитан, т.е. переведен из подсознания в предсознание. «Макроконтекстом» была ситуация «будучи в книжном магазине». Смена макроконтекста с «в дороге» на «в книжном магазине» была причиной, побудившей перевести в область ближайшего внимания список других дел, и, соответственно, других микроконтекстов. В случае персонального менеджмента легко выделяются несколько основных смен макроконтекстов, при которых целесообразно просмотреть списки дел. Это могут быть пространственные («выходя из офиса»), временные («когда настанет хорошая погода») и другие макроизменения ситуации.

Кроме того, возможна привязка просмотра списков дел к некоторым регулярным точкам на оси времени. Например, список наиболее важных текущих дел может просматриваться раз в час, список дел, которые необходимо сделать в течение недели - раз в день. Особенно это касается тех дел, для которых контекстом является нечетко заданный период, в течение которого их необходимо сделать. Это - другое полезное приложение метода, позволяющее избежать недостатков традиционного планирования. Хотя эти дела и не требуют для своего выполнения определенных параметров ситуации, появляющихся в заранее неизвестное время, но привязка их к жестко определенному времени сковывала бы свободу маневра и затрудняла бы работу интуиции, заставляющей предпочесть одно дело другому. Метод структурирования внимания позволяет, с одной стороны, нечетко привязать эти дела к определенному периоду и тем избежать возможных последствий просрочки, и с другой стороны - сохранить сравнительно большую общую гибкость системы. На делах этого типа особенно хорошо видны преимущества, которые дает метод: громоздкий ежедневник на год, в котором одни и те же дела могут долго кочевать по страницам, заменяется двумя-тремя разделами типа «дела недельного масштаба, не привязанные жестко к времени», «дела недельного масштаба, жестко привязанные к времени» (обычно таких дел не так уж много, поэтому их помещение в одном месте и компактнее, и дает лучший обзор, чем разбросанность по страницам ежедневника), «дела дневного масштаба», и т.п.

Отметим, что признаки дел «масштаб» и «точка привязки» (которая может быть нечеткой), которые мы здесь использовали, на наш взгляд, способны с успехом заменить привычные (особенно в электронных органайзерах) длительность и время исполнения задачи. Более детальный анализ этих понятий с позиций теории нечетких множеств, возможно, даст интересные перспективы для развития методов сетевого планирования (диаграмма Гантта с кривыми нормального распределения вместо привычных отрезков, и т.п.)

Обобщение понятия «внимание» на долгосрочное планирование

Говоря об областях внимания, мы представляли себе человека имеющим некий «экран сознания», большую часть которого занимает одно дело, периферийные области - 7+-2 других дел, прочие же дела находятся где-то за границами. Этот экран мы рассматривали в один момент, до следующего переключения внимания, которое перемещало другое дело в центр экрана, а прежнее оттесняло на периферию или за пределы экрана. Для обобщения понятия «внимание» на произвольные горизонты планирования будем считать больший период планирования последовательностью «состояний», каждое из которых является меньшим периодом планирования. Таким образом, с точки зрения недельного уровня планирования один день - «состояние», тот же самый «экран сознания», о котором мы говорили выше. При этом место, занимаемое какой-либо задачей на этом «экране сознания» (т.е. степень уделяемого ей внимания) естественно определяется как доля потраченного на нее времени.

Здесь, естественно, уже не будет ограничений типа «7+-2», но некое подобие их остается. Если рассматривать задачи соответствующего масштаба, то в структуре каждого «среза» как правило можно будет выделить одну-две «доминирующие» задачи и несколько «периферийных». Остальные задачи находятся как бы «в подсознании» - какая-то работа по ним может идти, но она занимает слишком мало времени, чтобы быть отображенной в соответствующем срезе. В нашем примере, например, задачи А, Б - проекты «недельного уровня», вроде написания большой статьи, «прочее» - все остальные расходы времени (для наглядности графика в качестве периодов меньшего уровня иерархии мы брали не дни целиком, а только их «рабочие» части, условно считая, что каждый день на работу уходит одинаковое количество времени).

Обобщение, которое мы сделали, позволяет применять метод на уровне любых горизонтов планирования (напомним, что метод иерархичен и предполагает «вложенность» контекстов разного масштаба). Кроме того, с его помощью наглядно связываются понятия «внимание» и «время», интуитивная связь которых подчеркивается в тайм-менеджменте (уделяемое на задачу время - мера внимания к ней, и наоборот). Следует отметить, что на высоких уровнях планирования главная задача метода - «напоминать о нужных делах в нужное время» сохраняется, но переосмысляется в соответствующих уровню обобщенных терминах: «в нужное время придавать делу нужный приоритет» (и следовательно, уделять ему нужное количество времени). Также заметим, что операции «переключения внимания» (перенесения дел из одних «областей внимания» в другие, т.е. смена приоритетов), как и на более низких уровнях иерархии, может осуществляться как регулярно (список проектов недельного уровня просматривается раз в неделю), так и при смене «макроконтекста» (напр. при завершении каждого проекта соответствующего уровня).

Практические рекомендации: органайзер, способы обзора, структурирование внимания на уровне фирмы

Структурирование внешних носителей и способы обзора

Четко разделяйте области: основного внимания, ближайшего, все остальное. Например, центр стола - только для важнейшего, окраины - для менее важного, все остальное - в ящики. Следите за тем, чтобы в области центрального внимания было не больше 1-2 предметов, на «окраинах» - 7-10. Меняйте предметы местами в зависимости от того, что в данный период времени более важно. То же самое верно в отношении любых напоминаний: постеров на телефоне или мониторе, и т.п. Не бывает нескольких одинаково важных дел - если вы сочтете их все одинаково важными и поместите в область ближайшего внимания, то быстро потеряете ориентацию (из-за ограниченности объема внимания).

Очевидно, такой способ наведения порядка значительно более прост и компактен, чем хрестоматийное "каждая вещь должна знать свое место". На практике обычно получается так, что это правило неисполнимо, и поэтому порядка нет вообще никакого. Правило структурирования внимания требует гораздо меньше затрат сил (всего лишь разделить всю информацию на 3 области, и поддерживать своевременное удаление лишнего из областей первостепенного внимания), но дает больший выигрыш в расходах времени и внимания на появление нужного дела в поле зрения в нужный момент.

Другой способ повысить эффективность обзора - применение списков, в частности - двухмерных. В системе TMI широко применяются т.наз. "матрицы", т.е. таблицы с осями типа "месяцы года - дни месяца", итп. Они применяются в основном для планирования дел, жестко привязанных ко времени. Мы применили этот метод к задаче обзора регулярных дел, не привязанных жестко к времени:

При наступлении конца соответствующего периода напротив всех дел ставится или галочка (выполнено), или прочерк (не выполнено). Прочерк ничего плохого не означает, какие-то дела не обязательно выполнять каждую неделю. Более того, в недельной таблице могут быть и ежемесячные дела (норма - одна галочка на три прочерка). Главное, что вы получаете компактный обзор того, что происходит. Одно дело просто каждый день или каждую субботу к вечеру вспоминать «ой, опять забыл забэкапиться», а потом, нарвавшись на вирус, к великому удивлению обнаружить, что это «ой» происходило в течение нескольких недель, и ущерб достаточно велик. А другое дело - видеть перед собой последовательность галочек и дефисов, которые ясно вас информируют: бэкап не делан уже две недели… пора…

Органайзер на основе метода структурирования внимания

Пример перенесения метода на уровень долгосрочного планирования. Очень часто обычные ежедневники являются избыточным инструментом планирования - сетки времени остаются в значительной степени не заполненными. Если у вас не так уж много дел, жестко привязанных к времени, бывает удобна такая структура органайзера:

1. Хронологическая часть. Дневной раздел. Все дела (записи, постеры…), которые необходимо сделать в течение сегодняшнего дня. Это может быть также лист бумаги, на котором делаются все дневные записи технического характера (напр. пометки во время бесед, итп). Впоследствии архив таких дневных листков позволяет вспоминать информацию, которая была утеряна в других местах. Получается своего рода бэкап. Потерян телефон человека - вспоминаете, когда встретились с ним в первый раз (привлекаете ассоциативные связи - промокли под дождем - начало осени, но до отпуска - после встречи поехал на день рожденья такого-то - значит это было в районе таких-то чисел сентября…), смотрите архив и восстанавливаете информацию.
2. «Жесткий» недельный раздел. Дела, жестко привязанные к времени. Никакой структуры недели в целом, просто список таких дел с указанием времени.
3. «Мягкий» недельный раздел. Дела, которые необходимо сделать в течение недели, но время исполнения которых жестко не задано. Оба недельных раздела просматриваются раз в сутки, нужные переносятся в грядущий день (жестко привязанные и те из «мягких», для которых уже наступают критические сроки). Здесь же может находиться список регулярных дел на неделю.
4. Раздел уровня месяца - опционально.
5. «Жесткий» годовой раздел - точки привязки в течение года. Здесь же может находиться график нужных дат (дни рождения итп).
6. «Мягкий» годовой раздел. Дела, которые необходимо сделать в течение года (как правило, более крупные, чем те, что попадают в предыдущие разделы).
7. Тематическая часть. Раздел для людей. Дела самого разного рода (спросить о том- то, отдать то-то) могут быть хорошо связаны с одним «контекстом» - встречей с каким-то человеком. Предполагая, что завтра я встречу NN, я могу заглянуть в этот раздел и увидеть, что должен а) отдать ему книгу такую-то (положили в сумку), б) спросить о том-то и том-то (переписали на дневной листок, или просто при встрече заглянем в этот же раздел) в) встречаемся с ним обычно там-то - хороший случай заглянуть в такой-то магазин, который будем мимо проходить.
8. Раздел для мест нахождения.Например, списки покупок, итд.
9. Справочные разделы - адреса, телефоны, расписания поездов, итп.

Когда нужно освежать в памяти содержание тематических разделов - очевидно. Для хронологических разделов наиболее простая закономерность - перечитывать раздел более высокого уровня в конце периода меньшего уровня (недельный раздел в конце каждого дня, итп).

Заметим, что в разделах высокого уровня могут находиться дела разного масштаба. Скажем, в «жестком» годовом разделе могут быть и дела «25.11. в Мариинке такая-то опера», и «к середине октября подготовить программу семинара и оформить все темы заметками». Дела второго типа можно назвать «делами недельного масштаба» - примерно за несколько недель до критической точки об этом деле нужно вспомнить, и в совокупности потратить на него количество времени, сравнимое с количеством рабочего времени в неделе (этот признак, естественно, условный и нечеткий). Такие большие дела, которые удобнее называть проектами, в соответствующих разделах полезно выделять в особые списки. Например, в недельном разделе может помимо отдельных бумажек про мелкие дела лежать одна бумажка со списком проектов дневного-недельного уровней, которые делаются в течение этой недели (и м.б. ближайших к ней). Для таких проектов могут быть заведены и отдельные тематические разделы, но важно то, что в хронологических разделах сохраняется напоминание об этих делах, позволяющее распределять внимание между задачами разной приоритетности более адекватно.

Структурирование внимания на уровне фирмы

Тема интересная и плохо проработанная. Пока приведем лишь пример - историю из «Эффективного управляющего» Друкера, показывающую, как руководитель может управлять вниманием организации, исходя из расставленных им приоритетов.

«Выдающимся примером успеха является шестидесятилетний человек, который стал возглавлять сеть фирменных магазинов, разбросанных по всем Соединенным Штатам. Более двадцати лет он играл роль второй скрипки в компании. Его служба под началом общительного, энергичного и более молодого президента текла размеренно и спокойно. У него и в мыслях не было занять место президента. Но совершенно внезапно его босс умер, оставив ему кресло высшего руководителя.

Надо сказать, что новый президент имел хорошую подготовку финансиста, и для него не было никаких секретов ни в системе подсчета издержек, ни в закупках, ни в инвентаризации, ни в финансировании новых магазинов, ни в движении товарных запасов и т. д. Люди же всегда были для него чем-то абстрактным. Но как только он занял неожиданно освободившийся пост президента, он задался вопросом: "Чем и какими своими индивидуальными качествами я могу способствовать успеху компании?" Тщательно поразмыслив над этим, он решил, что по-настоящему важным вкладом будет подготовка руководящего состава на перспективу. Стратегия подготовки управленцев уже много лет до него была предметом гордости руководства компании. Но, как заключил новый президент, "политика сама по себе ничего не дает, и наша задача сейчас состоит в том, чтобы добиться реальных результатов".

С этого момента и до своего ухода на пенсию он регулярно выполнял следующую операцию. Три раза в неделю, возвращаясь с обеда, он заходил в отдел кадров и брал наугад восемь или десять папок с личными делами молодых сотрудников. Затем в своем кабинете он открывал первую папку, быстро ее прочитывал и начинал звонить руководителю данного работника. Разговор был примерно следующего содержания: "Господин Робертсон, с вами говорит президент компании из Нью-Йорка. У вас работает молодой человек по имени Джо Джонс. Разве месяцев шесть назад вы не рекомендовали его на должность, на которой он мог бы набраться опыта в коммерческой деятельности? Было такое! Почему же вы ничего не сделали?" После этих слов президент буквально бросал трубку.

Затем он открывал другую папку и звонил другому начальнику в другом городе. "Господин Смит, с вами говорит президент компании. Помнится, вы хотели поручить одному своему сотруднику, Дику Рою, работу, на которой он мог бы подучиться бухгалтерскому учету товарных запасов. Я только что узнал, что вы выполнили свое намерение, и хочу сказать, что очень доволен тем, как вы работаете над подготовкой нашей смены".

Этот человек проработал в должности президента совсем недолго, ровно столько, сколько ему позволил возраст. Но еще сегодня, по прошествии почти пятнадцати лет со дня его ухода, работники управления компании, никогда не работавшие с ним, совершенно справедливо связывают с его именем успешное функционирование компании.»