Группа авторитетных экспертов по запросу Конгресса США провела специальное исследование и подготовила доклад на тему «Проверка информации при найме сотрудников для федеральных ведомств». Был проанализирован как негативный, так и позитивный опыт не только государственных учреждений, но и частных компаний. В докладе убедительно обоснована ценность качественно проведенных проверок для эффективного подбора персонала и описаны их технологии. Предлагаем вниманию читателей сокращенный перевод этой части доклада.
В странах с развитой рыночной экономикой проверка информации о кандидатах на вакансию - широко распространенная практика. В США, например, более 95 % опрошенных в 2004 г. частных компаний и государственных ведомств проводили такую проверку и более 75 % - предоставляли для этого информацию. Вместе с тем исследования показывают, что полученные сведения зачастую оказываются весьма неполными и отзывы на работников составляются формально. С другой стороны, проверка рекомендаций нередко проводится без использования эффективных технологий, а ее результаты далеко не всегда учитываются в решениях о найме новых работников. Отчасти в этом «виноваты» те, кто предоставляет информацию. Если почти все компании готовы подтвердить основные фактические данные (о датах зачисления на работу и увольнения, изменениях в должностном статусе), то по прочим вопросам получить информацию намного сложнее. Только примерно в 40 % случаев удается узнать о том, как менялась оплата труда человека. Менее чем в 20 - обсуждается его профессиональная квалификация, а также причины увольнения. И менее чем в 10 % речь заходит о «неадекватном» поведении на работе.
Чтобы проверка информации о кандидате на вакансию была проведена достаточно быстро и эффективно, рекомендуется придерживаться следующей схемы действий:
- определить общую стратегию проверки;
- получить информацию от кандидатов;
- выбрать рекомендателей;
- провести с ними беседу;
- оценить результаты проверки полученных сведений.
После этого принимается решение о найме одного из кандидатов.
Стратегия проверки информации
Прежде всего, необходимо определить конкретные требования, которым должен соответствовать кандидат на вакансию. Исходя из них формулируются вопросы для проверки. Как правило, часть вопросов возникает уже после оценки результатов первичных интервью с претендентами и ознакомления с их резюме.
Наниматель должен достичь следующих целей:
- оценить достоверность сведений, полученных на предыдущих этапах оценки;
- определить, насколько претендент честен и добросовестен, выяснить, не были ли некоторые данные сфабрикованы или приукрашены;
- оценить необходимость дополнительного обучения работника после его найма, а также возможности дальнейшего продвижения по службе;
- выяснить, не было ли прежде случаев недобросовестного отношения к работе или неподобающего поведения;
- получить новые сведения о тех знаниях и навыках, которые, возможно, не были выявлены на предыдущих этапах подбора.
При проверке информации, предоставленной претендентами, а также для оценки потребностей в их обучении рекомендуется действовать следующим образом. Целесообразно задавать в основном одинаковый набор вопросов всем рекомендателям и в отношении всех рассматриваемых претендентов, чтобы иметь возможность сравнить полученные результаты. Обсуждение же вопросов, которые касаются «неадекватного поведения на работе», требует особого подхода. Их следует задавать прямо и открыто, вызывая собеседника на откровенность, но при этом важно обращать внимание на то, каким тоном и с какой степенью готовности рекомендатель на них отвечает.
При оценке знаний и навыков стоит начать с самых главных и обязательных, при отсутствии которых соискатель должен быть исключен из списка претендентов на вакансию. Однако такие конкретные характеристики, как пол, возраст и этническая принадлежность, не должны оцениваться как преимущество или недостаток, если наниматель не хочет быть обвиненным в умышленной дискриминации.
Наиболее результативно проверка проходит после того, как все основные этапы подбора завершены, число кандидатов сократилось и необходимо получить дополнительные сведения для сравнительной оценки, предшествующей решению о найме.
Какие вопросы задавать
Даже наиболее доброжелательно настроенные рекомендатели в основном избегают долгой беседы по телефону. Поэтому нанимателю стоит сосредоточиться на получении самых нужных сведений и постоянно помнить о цели задаваемого вопроса. Полезно заранее поразмышлять над тем, какой ответ вас не устроит и потребует уточнения.
Вопрос следует задавать таким образом, чтобы он не содержал «подсказки», не предполагал односложного ответа, а напротив, вовлекал рекомендателя в обсуждение интересующей вас темы. С этой точки зрения всегда полезно попросить собеседника привести конкретные примеры, характеризующие поведение на работе обсуждаемого кандидата (например: «Случалось ли так, что обеденный перерыв слишком затянулся, и Паула не смогла закончить работу к положенному сроку?»). По существу, стоит попросить рекомендателя любую характеристику или оценку сотрудника подтвердить конкретным примером. Это поможет вашему собеседнику быть более внимательным и точным, а вы убедитесь в том, что правильно его поняли.
Имеет значение и последовательность задаваемых вопросов. Обычно начинают с проверки фактических данных, содержащихся в резюме, - прежде всего тех, что касаются профессиональной подготовки и опыта. Затем можно перейти к обсуждению вопросов, требующих «качественных оценок»: отношение к работе, компетентность, результативность. Далее обсуждаются вероятные потребности кандидата в получении дополнительных профессиональных знаний и навыков. Обсуждение наиболее деликатных вопросов - о случаях «неподобающего» поведения сотрудника на работе - стоит оставить на конец беседы.
Кто проводит проверку
Как свидетельствует практика, лучше всего проверку сделает именно тот руководитель, который ищет нового сотрудника, поскольку самое важное - четко знать, что от него потребуется. Наилучшие результаты получаются в том случае, если один и тот же человек проводит личное интервью с кандидатом, а затем проверяет полученную информацию в беседах с рекомендателями. Не стоит перепоручать эту работу помощникам или рядовым сотрудникам. Это сэкономит время в ближайшей перспективе, но может привести к ошибкам в подборе кадров и другим, более серьезным проблемам в будущем. НR-менеджеры в принципе могут провести проверку не хуже самого нанимателя. Но только в том случае, если они очень хорошо осведомлены как об особенностях вакансии, так и об условиях, в которых предстоит работать новому сотруднику.
Не стоит поручать проверку тому, кто лично заинтересован в найме того или иного человека, особенно если это друг или родственник. Бывают случаи, когда личные симпатии возникают уже в процесс подбора. Чтобы разрешить возникающие в связи с этим коллизии, некоторые компании формируют из числа руководителей подразделений и старших сотрудников специальные группы, которые коллективно обсуждают и принимают окончательные решения по найму персонала.
Информация, предоставляемая кандидатами
Полнота и точность предоставляемой кандидатом информации во многом зависит от требований нанимателя, а также от соблюдения определенных правил. Прежде всего, от претендента следует получить формальное разрешение (лучше в письменном виде) на проверку поступивших отзывов и рекомендаций. В США кандидатам, претендующим на вакансию в федеральных ведомствах, предлагают заполнить и подписать специальную форму. Аналогичным образом поступают и некоторые частные компании.
Сведения о квалификации, трудовом стаже и прежних местах работы кандидатов содержатся в их резюме. Следует с самого начала - уже в объявлении о вакансии - четко указать, какие именно документы и прочие источники информации должны быть предоставлены для подтверждения этих сведений.
В качестве рекомендателей, имена и телефоны которых указываются в резюме, обычно выступают непосредственные руководители кандидатов с прежних мест работы. Опытные наниматели знают, что важные сведения могут быть получены также от менеджеров временных проектов, а также клиентов, с которыми претендент непосредственно имел дело. В связи с этим целесообразно предложить, чтобы в резюме была включена соответствующая контактная информация.
Проверка рекомендаций может быть проведена более эффективно, если кандидат этому активно содействует. Добросовестный и квалифицированный специалист сам заинтересован в том, чтобы облегчить и ускорить весь процесс, перепроверив номера телефонов рекомендателей, предоставив им копии резюме, объявлений о вакансии и прочие относящиеся к делу документы. В свою очередь, такое содействие в определенном смысле демонстрирует личные качества кандидата - его организованность, ответственное отношение к делу. Важна также и собственная оценка соискателем своего уровня профессиональной подготовки и компетентности. Чтобы провести сравнительный анализ таких оценок, необходимо, чтобы и кандидаты, и их рекомендатели использовали одинаковые критерии, рейтинговые схемы и конкретные примеры. В таком случае исключаются серьезные расхождения между сведениями, полученными от рекомендателей, и собственными оценками претендента на вакансию, которые могут возникнуть из-за использования несопоставимых критериев.
Проверка информации, полученной в ходе интервью
Обычно наниматель проводит интервью с кандидатом по специально продуманной схеме, которую разрабатывают кадровые службы компании с учетом ее профиля, конкретного типа вакансии и т. п. На практике только часть полученной таким образом информации требует проверки путем бесед с рекомендателями. Однако вопросы, действительно требующие прояснения, следует сформулировать сразу после завершения интервью, причем четко и детально - особенно если последующую проверку информации будет осуществлять другой человек.
На интервью целесообразно напомнить кандидату о том, что основные из излагаемых им сведений будут проверяться. При этом можно способствовать тому, чтобы собеседник был честным и проявлял искренность в ответах, предложив ему представить себе, как ответил бы на те или иные вопросы бывший начальник или коллега.
Как выбрать рекомендателя
Такой выбор следует осуществлять весьма тщательно и с учетом нескольких основных соображений. Обычно от претендентов требуют предоставить контактную информацию о трех рекомендателях, и, как правило, именно с ними потом проводится беседа по телефону. Отчасти такой подход оправдан тем, что кандидат не должен опасаться осложнений на том рабочем месте, где он еще продолжает трудиться. В то же время не стоит допускать и того, чтобы претендент полностью контролировал выбор рекомендателей. Необходимо довести до его сведения четко сформулированные требования, предъявляемые к тем, кто предоставляет информацию и отзывы. Первое - рекомендатель должен лично и достаточно хорошо знать кандидата на вакансию. Обычно считается необходимым, чтобы период совместной работы длился не менее полугода в течение пяти последних лет. При этом всегда следует учитывать, что уровень профессиональной компетентности и отношение к работе могут со временем меняться, поэтому чем новее информация, тем она ценнее. Если вакансия предполагает наличие каких-либо специфических навыков, то вполне обоснованно потребовать, чтобы рекомендатель был непосредственным свидетелем того, как человек применяет эти навыки.
В случае, когда речь идет о приеме на работу недавнего выпускника школы, колледжа или вуза, допустимо принимать отзывы от преподавателей (о знаниях, способностях и общем отношении к выполняемым заданиям). Такие характеристики приемлемы и в тех случаях, когда претендент пытается трудоустроиться после длительного перерыва в стаже. В то же время должен настораживать тот факт, что работник приносит рекомендацию от преподавателя, когда у него имеется возможность получить ее от начальника или сослуживцев.
Нередко происходит так, что руководитель, к которому обращаются для проверки рекомендаций, стремится переадресовать вопросы о работнике сотрудникам кадровой службы. На это не стоит соглашаться, поскольку кадровики, как правило, располагают самой общей информацией и не знают важных деталей, которые проявляются только в ходе совместной работы.
Концентрируйте внимание на супервайзерах, т. е. тех руководителях, которые непосредственно взаимодействовали с сотрудником, контролировали выполнение различных задач и функций, неоднократно давали формальную оценку результатов труда и потребностей в повышении квалификации. При выборе рекомендателей нужно стремиться к тому, чтобы хотя бы один из них был из числа таких руководителей.
Очень важно настроить рекомендателя на то, чтобы он давал развернутые характеристики профессиональных качеств интересующего вас человека и подкреплял свое мнение конкретными примерами. Оценки типа «отличный работник», «хорошо выполнял свои обязанности» содержат мало информации. Более того, вполне возможно, что сотрудник «хорошо выполнял» одни функции, тогда как на новом рабочем месте более важны иные профессиональные качества.
Учитывайте мнение прочих коллег оцениваемого работника. Оно может существенно дополнить оценки начальства, а в некоторых случаях и послужить основным источником информации о человеке. Например, если бывшего руководителя уже невозможно найти на прежнем месте работы, о профессиопрофессиональных качествах претендента могут быть хорошо осведомлены директора других подразделений и сослуживцы. Иногда за отзывом можно обратиться и к бывшим подчиненным. Ценную информацию могут предоставить коллеги, вышедшие на пенсию, поскольку они меньше подвержены тем ограничениям, которые испытывают сотрудники, продолжающие работать в той же организации.
Комментарии: