Выбор кандидата на высшую руководящую должность - это очень ответственное решение, требующее надежной, при этом не слишком дорогой и продолжительной процедуры отбора. В статье описаны технологии, которые применялись при проведении конкурса на должность руководителя дивизиона торговой компании с развитой региональной сетью.
Постановка задачи
Управление розничной сетью резко осложняется при появлении большого количества удаленных подразделений. В частности, управление филиалами непосредственно из головного офиса обычно приводит к тому, что специфика регионов перестает достаточно учитываться, а реакция на происходящие в них события начинает запаздывать.
С этой «болезнью роста» столкнулась и компания Х, владеющая федеральной розничной сетью (крупнейшей в своем сегменте рынка в России). Ответом на этот «вызов» стал перевод организации на дивизионный тип структуры.
Филиалы объединились в 7 дивизионов, во главе каждого из которых должен был встать свой директор. При этом значительная часть управленческих полномочий головного офиса передавалась в регионы. На руководителей дивизионов ложилась полная ответственность за достижение стратегических целей, ключевых финансовых и рыночных показателей.
Таким образом, потребовалось за короткое время найти людей, способных справиться с амбициозными задачами, стоящими перед компанией. Многие топ-менеджеры предприятия выразили желание занять должности директоров дивизионов. Но важно было выбрать тех, кто не только хочет, но и может достичь поставленных целей.
В этой ситуации руководство компании приняло решение об организации внутреннего конкурса на замещение вакантных должностей директоров дивизионов. Требования к участникам были выставлены очень жесткие. На проведение мероприятия выделено 2 месяца.
Стоит отметить, что в компании Х есть подразделение, занимающееся оценкой персонала и имеющее положительный опыт ее проведения. Однако для выполнения описанной выше задачи организация обратилась к внешним консультантам.
В чем причина такого выбора? Ведь очевидно, что проведение оценки силами собственной кадровой службы - намного экономичнее. В данном случае на решение руководства повлияли два соображения.
Во-первых, возникли сомнения в том, что собственные специалисты смогут сохранить достаточную объективность в оценке руководителей высшего звена. Не секрет, что многие (особенно крупные) предприятия страдают излишней «политизированностью» внутренних отношений. В таких компаниях существуют целые «кланы» и «группировки», и взаимодействие между их представителями - далеко не самое мирное. Нередко управленческие решения принимаются исходя не только из интересов бизнеса, но и из личных симпатий и устремлений руководителей. Сотрудникам, которые постоянно «варятся» в этой среде, очень сложно сохранять независимый, объективный взгляд на ситуацию. На их решения и выводы могут влиять и мнение непосредственного начальника, и желание не испортить отношения с «нужными» людьми, и иные соображения.
Во-вторых, в данном случае руководство требовало провести оценку с особо высоким уровнем валидности результатов. Обычные инструменты, которые использует служба персонала компании, для этого не годились. А разработка новых могла стать для кадровиков слишком сложной задачей.
В итоге руководители предпочли не экспериментировать, а поручить работу внешним специалистам, имеющим успешный опыт проведения оценки топ-менеджеров и разработки надежного инструментария для этой процедуры. Службе персонала в проекте отводились отдельные организационные функции.
Разработка и проведение конкурса
·
Особенность задачи заключалась, во-первых, в требовании высокой достоверности результатов конкурса. Дело в том, что ни одна известная методика оценки персонала нужной валидности не дает: даже ассессмент-центр (который позиционируется как самая надежная технология оценки) имеет валидность в пределах 70 %. С учетом того, что конкурс проходил одновременно на все семь вакансий директоров дивизионов, ошибочные выводы могли обойтись компании слишком дорого.
Во-вторых, модель компетенций, составленная для данной должности, включала очень сложные, специфичные качества, которые трудно оценить с помощью обычных технологий. Например, важнейшее требование к директору дивизиона - способность решать задачи на стратегическом уровне. Эту компетенцию непросто измерить в ходе процедуры, основанной на тестах, отзывах коллег или упражнениях, имитирующих рабочие ситуации.
Было найдено следующее решение: для отбора кандидатов создавалась многоступенчатая система, включавшая как типичные инструменты оценки, так и новые, разработанные специально для данного конкурса. Эта система отличалась тем, что кандидат рассматривался в разных «срезах» - с точки зрения его компетенций, интеллектуальных способностей, мотивированности, соответствия его ценностей культуре и стратегии компании и т. д.
Конкурс проходил в несколько этапов:
· оценка результативности на текущей должности;
· оценка способностей к анализу информации;
· оценка предпочитаемых стилей поведения (в качестве руководителя, в составе команды и пр.; проводилась на основе опросника OPQ);
· анализ мотивированности кандидата;
· бизнес-кейс;
· презентация на тему «Мой план развития дивизиона».
Результаты участников на каждом этапе конкурса сопоставлялись с моделью компетенций и таким образом влияли на шансы каждого из них.
Для принятия решений по кандидатам была создана комиссия конкурса во главе с генеральным директором компании. Все элементы мероприятия консультанты разрабатывали совместно с руководителями - гендиректором, начальником управления дивизионов и др. Они же стали первыми, кто на себе опробовал новые технологии отбора. Это, с одной стороны, позволило еще раз проверить инструментарий на практике, а с другой - показало заказчику качество разработанных заданий.
Проект подтвердил мнение о том, что в проектах, связанных с управлением персоналом, необходимо самым тесным образом взаимодействовать с линейными руководителями. Между тем консультанты иногда пренебрегают этим правилом и сотрудничают в ходе проекта лишь со службами персонала компаний.
Ниже описаны некоторые этапы конкурса.
Первичный отбор кандидатов
Было принято решение о проведении открытого конкурса, и единственным требованием, ограничивающим возможности желающих принять в нем участие, был опыт работы на руководящей должности. Таким образом, на замещение позиции директора дивизиона могли претендовать все начальники филиалов и крупных подразделений компании.
Это решение было очень важным: оно повысило доверие персонала к мероприятию. Если бы часть кандидатов отсеивалась за рамками конкурса, он уже не был бы открытым. А в таком случае было бы трудно избежать подозрений в проталкивании руководителями своих «любимчиков» и устранении неугодных.
Оценка результативности в текущей деятельности
Первым этапом конкурса стала оценка работы кандидатов на их текущих должностях. Для анализа были выделены критерии, отражающие результативность сотрудников (KPI). В первую очередь это были, конечно, финансовые показатели и данные о выполнении планов. Отсекались те кандидаты, которые систематически не справлялись с поставленными задачами и / или не добивались нужных финансовых результатов.
На этом этапе конкурса работа ложилась в основном на плечи руководителей компании.
Оценка способностей к анализу информации
Способность анализировать информацию была выделена как ключевая компетенция для управленцев такого уровня. Ведь не секрет, что среди важных задач топ-менеджера имеются такие, как анализ рыночной ситуации, а также принятие решений в условиях неопределенности.
Оценить эти умения кандидатов помогли тесты способностей от компании SHL (для большей надежности результаты тестов в обязательном порядке сопоставлялись с решениями бизнес-кейса).
Оценка мотивированности
По нашему мнению, отсутствие внутренних установок на достижение высоких результатов сложно компенсировать с помощью системы мотивации, какой бы продвинутой она ни была. Очевидно, что, даже обладая всеми необходимыми знаниями и навыками, человек не будет выкладываться на все 100 %, если его жизненная позиция - «не напрягаться».
Поэтому одним из решающих факторов в выборе тех, кто займет должности директоров дивизионов, стала мотивированность кандидатов, т. е. наличие у них стремления побеждать в конкурентной борьбе, ставить амбициозные цели и достигать их.
Оценка мотивированности проходила в ходе структурированного интервью. Консультанты выясняли предпочтения и внутренние установки претендентов, сопоставляли их с реальными фактами деловой биографии участников конкурса. Кроме того, аналогичное интервью проводилось с руководителем каждого кандидата.
Бизнес-кейс
Особым элементом оценочного мероприятия стал бизнес-кейс. В отличие от коротких (зачастую - игровых) упражнений, кейс раскрыл перед кандидатами ситуацию на рынке в комплексе.
Так, участникам была представлена исчерпывающая информация о компании, клиентах, конкурентах и т. д. Фактически каждый из кандидатов на время оказался на должности директора дивизиона и принимал решения с его позиции. Это позволило максимально четко определить принципиальные подходы каждого претендента к выполнению крупномасштабных, стратегических задач.
Чтобы уравнять шансы участников, для бизнес-кейса был взят рынок, отличный от того, на котором действует компания Х. Выполняя задания по «своему» рынку, некоторые кандидаты могли бы компенсировать свои слабые способности большим опытом в решении типичных проблем. В то время как суть кейса состояла не в том, чтобы определить, насколько хорошо возможный будущий директор дивизиона ориентируется на своем рынке (это выяснялось на другом этапе конкурса), а в том, чтобы выявить его умение мыслить стратегически, решать сложные задачи в масштабах группы филиалов и долгосрочных планов (более года).
Презентация «Мой план развития дивизиона»
Другим важным элементом конкурса стало домашнее задание на тему «Мой план развития дивизиона». Участникам предлагалось подготовить и продемонстрировать комиссии презентацию о своем видении регионального рынка и путях укрепления позиции компании на этой территории. Несмотря на жестко заданный формат, домашнее задание оставляло большой простор для фантазии и в итоге хорошо показало особенности мышления каждого из кандидатов.
Результаты конкурса
По результатам конкурса были сделаны назначения на должности директоров дивизионов. Практика подтвердила правильность принятых кадровых решений. Конкурс позволил не только объективно оценить способности кандидатов, но и оптимально распределить директоров по дивизионам - с учетом задач, стоящих перед каждым из регионов. Начальнику управления дивизионов стало проще принимать решения в рамках его функций. Компания получила возможность и далее развивать розничную сеть без существенного увеличения нагрузки на головной офис.
Оценка кандидатов, не прошедших конкурс, также оказалась не напрасной: организация получила ценный кадровый резерв, который можно будет использовать при заполнении других вакантных руководящих позиций.
Выводы
Проект показал, что создание высокоточных инструментов оценки персонала - вполне реальная задача. Вложения в проведение такого мероприятия могут окупиться уже через несколько месяцев.
Необходимое условие для реализации подобного проекта - активное участие его заказчиков (в том числе первых лиц компании). Только в этом случае можно сделать процедуру по-настоящему эффективной.
Разрабатывать и проводить подобные конкурсы силами служб персонала компании далеко не всегда целесообразно. Дело не только в недостаточной квалификации и отсутствии необходимого инструментария. Главная проблема - в том, что внутренние специалисты не всегда могут обеспечить должную объективность, оценивая сотрудников, занимающих намного более высокую ступень в иерархии организации.
Комментарии: