22.05.2011Повышение эффективности сотрудников отдела продаж. Сегодня тренинг а завтра что?

НАСТОЙЧИВОСТЬ В ПРОДАЖАХ

Автор: Сергеева Е.С., Тарелкина Т.В.

На сегодняшний день вопрос повышения личной эффективности сотрудников отдела продаж имеет, как правило, стандартное решение. Суть его заключается в проведении тренинга продаж (качественного обслуживания и т.д.). Без сомнения, тренинги являются одним из эффективных инструментов и заслуженно выступают частью обязательной программы работы с сотрудниками отделов продаж. Но не напоминает ли сложившаяся ситуация, справку от врача, в которой в любом случае будет написано ОРЗ?

Складывается такое впечатление, что тренинг выступает «панацеей» способной решить любые задачи развития менеджеров, способствующей качественному улучшению работы отдела и количественному увеличению продаж. Однако многие компании на собственном опыте убедились, что использовать только тренинг недостаточно. Поэтому в данной статье мы рассмотрим, в чем, собственно, заключается личная эффективность менеджера по продажам? Из чего она складывается? Какие инструменты повышения личной эффективности менеджеров по продажам существуют, как и когда имеет смысл их использовать?

Что такое личная эффективность менеджера по продажам?

Личная эффективность менеджера по продажам отражается в формуле отношения полученного результата к затраченным ресурсам (временным, денежным, эмоциональным и т.д.). Как правило, в компаниях эффективность менеджеров по продажам оценивают исключительно по финансовым результатам (выручка, рентабельность продаж). Однако часто из виду упускают такие составляющие, как имидж компании в глазах клиента, мало внимания обращают на временные затраты приходящиеся на привлечение и обслуживание клиентов.

Например, два сотрудника выполняют одну и ту же задачу, с одинаковым уровнем качества, но для этого им требуются разные, допустим временные, ресурсы. Получив схожие результаты, один заканчивает работу на неделю раньше. В данном примере, очевидно, какой из менеджеров более эффективен.

Рассмотрим другой пример:

Один менеджер по продажам достаточно быстро привлекает новых клиентов за счет своей целеустремленности и напористости, но не отличается внимательным отношением к клиентам, и многих теряет. Другой менеджер привлекает меньше клиентов, но устанавливает с ними долгосрочные отношения. Спрашивается кто из менеджеров эффективнее? В краткосрочной перспективе (месяц, квартал) и при учете только экономических показателей – эффективным сочтут первого менеджера по продажам. В долгосрочной перспективе (полгода - год) по экономическим показателям и репутации (в т.ч. имидж компании в глазах клиента) эффективным окажется второй менеджер (даже если по экономическим показателям результаты обоих менеджеров будут близки).

Если посмотреть на данный пример исходя из ключевых показателей эффективности компании: деньги, репутация, устойчивость, то мы увидим, что каждый из менеджеров по продажам вносит свой вклад (в том числе и отрицательный) в каждый из показателей компании. Практически каждая компания (кроме однодневок) заинтересована в том, чтобы повышать свои результаты по ключевым показателям эффективности за счет повышения личной эффективности сотрудников.

Что позволяет менеджеру по продажам быть эффективным?

Чтобы продать продукт или услугу, менеджеру по продажам в первую очередь предстоит продать себя как эксперта в своей области. А эксперт – это, прежде всего, знания .

Например, в одной компании довелось наблюдать следующую ситуацию: коммерческий директор со вкусом рассказывает клиенту о ключевом для качества этапе технологического процесса, под соусом конкурентного преимущества данного оборудования перед аналогичным (реально никакого преимущества не было, оборудование компании и ее конкурентов было равноценным). Результат – «клиент готов». В этой же компании сотрудники отдела продаж с завидным постоянством повторяли следующую «парадоксальную вещь» - «наша продукция качественнее и при этом более приемлема по цене, чем продукция конкурентов. Но она не продается!!!»

Как говорится, почувствуйте разницу между уровнем и глубиной знаний, умением и желанием их преподносить.

Какими знаниями должен обладать менеджер по продажам? Рассмотрим необходимый минимум.

Знание:

  • Продукта (услуги), его характеристик, выгод, особенностей эксплуатации
  • Технологии производства продукта (предоставления услуги)
  • Технологии продаж и обслуживания клиентов
  • Специфики бизнеса клиента
  • Конкурентов (их сильных и слабых сторон, сравнительной характеристики продуктов (услуг)) и т.д.

Это действительно необходимый минимум. Список можно и нужно продолжить, причем как вглубь, так и вширь, в зависимости от уровня подготовки и ранга менеджера по продажам в отделе. К сожалению, сотрудники отдела продаж не всегда владеют даже минимальным перечнем знаний. Одна из основных сложностей заключается во вполне объективном факторе – росте объема и/или сложности информации, и увеличении скорости ее обновления в принципе. Здесь важно, чтобы компания не оставляла сотрудника один на один с горой инструкций и описаний продукции. Необходимо стандартизировать информацию, сделать наглядной, понятной и переводимой на язык клиентов. Ведь если этого не будет сделано, клиенты услышат поток несистематизированной информации и, скорее всего, уйдут туда, где им все объяснят точно, четко и доступно для понимания. Между тем, правильная подача материала сотрудникам повышает уровень ее восприятия, и как результат, увеличиваются скорость и объем усваиваемой информации.

Например, директор одной компании был твердо убежден, что менеджеры по продажам должны сами собирать информацию по своим продуктам (ассортимент по одному из направлений компании составляет порядка 1000 позиций), продуктам конкурентов, анализировать ситуацию на рынке, отслеживать тенденции. При этом в компании был маркетолог, который мог сделать это на хорошем профессиональном уровне. Сотрудники и рады бы стараться, но не понимают когда им этим заниматься, ведь с них все время требуют продаж. Если бы в этой компании существовала система управления (в том числе и сохранения) знаниями, руководство периодически проводило мастр-классы продаж и информировало о ситуации на рынке, а маркетолог давала информацию по конкурентам и сравнительную характеристику по продуктам, сотрудники чувствовали бы себя гораздо увереннее. И использовали бы все получаемую информацию во время продаж.

Другая не менее существенная сложность заключается в том, что большую роль в добыче и изучении информации играет самостоятельная работа. Собственно стремление сотрудника приобретать необходимые знания и постоянно обновлять их является лакмусовой бумажкой мотивации сотрудника к профессиональному развитию, повышению своей личной эффективности, да и просто желания заниматься этой работой.

Знания, как и продукт, услуга компании сами себя продавать по большому счету не могут. Их надо «упаковать», «привлечь к ним внимание», «преподнести», «в нужном месте, в нужное время» и «рассказывать о том, что интересует клиента» и т.д. Все перечисленное относится к разряду компетенций менеджера по продажам.

Компетенции - комплекс взаимосвязанных, профессионально важных способностей, умений и установок, необходимых сотруднику для эффективного исполнения деятельности в конкретной компании. В компетенции не включаются технические знания и навыки, потому что их нет нужды проверять экспертно – для них всегда есть инструменты более объективного измерения – результаты работы, профессиональные тесты и задачи .

Можно выделить две разновидности компетенций – ценностного плана и профессионального плана. «Ценностные» компетенции, – такие как командность, корпоративность, клиентоориетнированность, открытость новому, – строятся вокруг профессиональных или корпоративных ценностей, которые усваиваются сотрудниками в виде психологических установок. «Профессиональные» компетенции, обычно строятся вокруг комплекса способностей необходимых для данной должности, причем это способности, которые можно и нужно сознательно в себе развивать.

К профессиональным компетенциям менеджера по продажам можно отнести следующие:

  • Активность, ориентация на результат
  • Умение слушать
  • Коммуникабельность
  • Управление ситуацией во время продаж, ведения переговоров 
  •  Конструктивное поведение в конфликтных ситуациях 
  •  Стрессоустойчивость
  • Клиентоориентированость
  • Умение планировать деятельность и расставлять приоритеты, и т.д.

Список, как обычно, можно расширить. Но лучше оставаться в пределах нормы управляемости (7±2), чтобы иметь реальную возможность отслеживать эффективность сотрудника по компетенциям. Понятно, что менеджеров по продажам с хорошо развитым полным набором компетенций - единицы. Это уже мастера продаж, которыми не рождаются, а становятся. Как правило, у сотрудников что-то из компетенций развито хорошо или средне, а что-то явно «хромает» так, что непосредственный руководитель видит невооруженным взглядом. Все компетенции, которые находятсяниже уровня «опыт» являются ресурсами повышения эффективности сотрудника. Если непосредственный руководитель хорошо знает сильные и слабые стороны сотрудника, а также за счет каких способностей он компенсирует свои слабые стороны, то он может помочь сотруднику определиться, в каком направлении ему необходимо работать в первую очередь, чтобы не разбрасываться во все стороны.

Таким образом, зная основные параметры эффективности, можно составить некоторый идеальный образ, т.е. совокупность определенных компетенций и знаний, необходимых для решения, поставленных перед сотрудником отдела продаж, задач. Сравнив между собой желательную и действительную картину можно обнаружить направление повышения его личной эффективности.

Кроме того, эффективность необходимо рассматривать в прямой зависимости от целей и задач, поставленных перед сотрудником, а они различаются в зависимости от того, на какой ступени своего профессионального, или трудового развития стоит сотрудник. Как правило, отдел продаж является наиболее динамичным отделом любого предприятия. Здесь достаточно высока текучесть кадров, а, попав на должность стажера или оператора, новичок имеет возможность в течение года дорасти до менеджера по продажам. И складывается ситуация, когда разница между сотрудниками с разным профессиональным опытом становится огромной. Отсюда и получается, что цели и задачи по повышению эффективности их работы тоже разные. Следовательно, раскрывать проблематику нашей статьи следует поэтапно, в соответствии с уровнем развитием сотрудника.

Возьмем за точку опоры следующую градацию:

  • Начинающий продавец - новичок
  • Опытный менеджер по продажам
  • Старший менеджер по продажам (профессионал)

В соответствии с каждым уровнем развития сотрудника отдела продаж нам необходимо рассмотреть: «дано» (что мы имеем и с каким потенциалом работаем), перспективы (каковы цели работы и чего мы хотим добиться от этого сотрудника), инструменты (какое воздействие будет наиболее эффективным).

Начинающий продавец

Чаще всего, это либо человек, пришедший на эту работу из другой области, либо выпускник института (может быть и то и другое , пять лет учился на преподавателя истории, перспектив никаких, хочет попробовать себя в новой области). Иногда это люди, формально не связанные с продажами (как, например, сотрудники Call -центров), но обладающие смежными навыками. Т.е., перед нами человек, имеющий большой потенциал развития, но не обладающий необходимым опытом. Можно обозначить данный этап, как « введение в профессию ». И работа с ним должна строится соответственно.

Для начинающего сотрудника, переход на новую работу или новую должность – это стрессовая ситуация, в которой наиболее важно понять, что, собственно говоря, от него требуется. Одним из самых важных комплексных инструментов работы с сотрудником на данном этапе является система адаптации компании. Суть процесса адаптации заключается в проведении мероприятий, способствующих активному знакомству сотрудника с компанией, ее корпоративной культурой, отделом, в котором ему предстоит работать, функционалом и продуктом/услугами компании. Акцент следует ставить на получение сотрудником всей необходимой информации . Приведем пример на тему «как делать нельзя».

Компания решила ввести в помощь менеджерам по продажам торговых представителей, чтобы они выполняли первичную и стандартизированную работу по взаимодействию с клиентами: холодные звонки потенциальным клиентам, проверка выкладки в магазине, своевременное формирование дозаказов, оформление документов для клиентов и т.д. С помощью кадрового агентства было отобрано 10 потенциальных сотрудников. Но уже после первого дня работы осталось только 6 человек. На следующий день 4, а к концу недели 1. Все дело в том, что с новенькими никто не занимался. Более того, для них не были не то что подготовлены, а даже не запланированы рабочие места. Они сидели в коридоре.

Почему сложилась такая ситуация? Во-первых, это управленческая ошибка – отсутствие системы адаптации как таковой со всеми ее атрибутами: назначение наставника, организация рабочего места и т.д. Во-вторых, сами сотрудники оказались неактивными и не справились со стрессовой ситуацией. Они не смогли проявить необходимую самостоятельность и настойчивость, что так же говорит об их отношении к работе. В результате обе стороны оказались в проигрыше.

Помочь новому сотруднику, как можно быстрее войти в компанию можно несколькими способами. Приложение 1

Обычно компания использует лишь 1-3 метода адаптации. При правильном, удачном подборе персонала данная система требует лишь соблюдения правил и порядков. Но эффективность системы адаптации также напрямую зависит от работы самого сотрудника, что наглядно прослеживается в таблице. От его собственных усилий и сильного желания полноценно войти в должность зависит 99% успеха. В компаниях с технически сложным производством, сотруднику просто необходимо самому потратить достаточно много времени на изучение технологии производства. Его эффективность будет зависеть от умения овладеть специфической терминологией, на которой с ним будут общаться клиенты, и здесь ни один из перечисленных инструментов не будет работать так, как его самообучение. Мастеров продаж в такой области можно легко спутать с профессорами и кандидатами наук, юному же сотруднику необходимо получить фундаментальные знания.

Например, в одной компании продающей высокотехнологичное оборудование, для менеджеров по продажам, не имеющим технического образования, было организовано специальное обучение основам инженерного дела. Занятия вел профессор университета, курс проходил также как в институте, с лекциями, семинарами, экзаменами и зачетами. Причем на работу принимали только тех сотрудников без технического образования, которые были готовы не только к обучению, но и к его частичной оплате.

Как сотрудник отдела продаж, новичок выполняет тактические задачи (позвонить, спросить, рассказать, т.е. сделать что-то здесь и сейчас). Поначалу человек работает по схеме своей обычной, не трудовой жизни, постепенно переводя ее в схему, предложенную организацией с помощью инструментов адаптации существующих в компании. Здесь эффективность работы будет зависеть от того, насколько быстро сотрудник сможет перенять основные навыки и знания, необходимые в работе . В отношении знаний, мы говорим о продуктах/услугах компании, ее клиентской базы, принципах и тонкостях работы. В отношении навыков, на первый план выходят техники продаж и модели поведения, принятые в компании. Решить такую задачу можно с помощью таких инструментов, как: тренинг, наставничество, наблюдение за работой старших.

Тренинг должен быть направлен на формирование базовых компетенций «продавца»: навыки делового общения, навыки продаж и обслуживания клиентов, постановка грамотной речи при переговорах. Сотруднику необходимо в первую очередь понять и соблюдать саму технологию продаж, научиться определять тип клиента, чтобы учитывать его особенности при подаче информации и выборе техник и приемов продаж, освоить стандарты обслуживания клиентов компании и т.д. Тренинг продаж предоставляет начинающему сотруднику системное виденье процесса продаж, расставляет по местам инструменты и техники продаж. Тренинг позволит значительно сократить время овладения необходимыми знаниями и навыками, а так же даст начинающему сотруднику направление для развития. Важно, чтобы тренинг не был слишком сложным или специфичным. Человек просто не сможет привязать его к действительности, т.к. у него еще мало опыта, и соответственно не усвоит материал. Для него он так и останется лишь красивой картинкой, голой информацией. Скорее тренинг должен давать общие знания и навыки, что позволит «прожить» ситуации и применять их на практике. Важно, чтобы после прохождения тренинга непосредственный руководитель или наставник отслеживали соблюдение технологии продаж и стандартов работы с клиентами сотрудником, и давали обратную связь.

Более детальной информацией, по особенностям бизнеса компании, клиентов, конкурентов и корпоративной культуры компании поможет быстрее овладеть инструмент наставничества . Новичок, так или иначе, перенимает элементы поведения и работы от других сотрудников. Но, приводя этот фактор в систему, компания может сильно воздействовать на эффективность нового сотрудника. Наставником может быть, как руководитель подразделения, так и просто опытный сотрудник компании. Важно правильно поставить перед ним цели и дать хорошую установку. Конечно, наиболее качественно процесс наставничества работает в компаниях, где назначение наставников воспринимается как признание профессионализма сотрудника, его переход на новую ступень развития, доверие со стороны руководства. В добавление к моральной поддержке наставника существует материальное премирование сотрудников, что позволяет избежать ситуация, когда работа с новичками воспринимается, как обуза.

Наставник должен наиболее полно информировать новичка о продукте, его особенностях, плюсах и минусах. Своевременно рассказать о специфике клиентов.

Например,

В одной компании можно наблюдать такую ситуацию: на новом месте работы начинающий сотрудник, под руководством старшего менеджера расставляет разноцветные галочки, напротив фамилий и телефонов клиентов, которым ему следует позвонить в течение недели. «Новичок: «Иванов?» Менеджер: «Красный». Н: «Петров?» М: «Зеленый» Н: «Сидоров?» М: «Этот ярко рыжий J !» Дело в том, что в компании принята система цветового деления клиентов по типам темперамента (к ярко рыжему относятся тяжелые клиенты, требующие особого отношения к собственной персоне). Несмотря на несерьезность самой ситуации, для начинающего сотрудника данная информация является очень ценной.

Также в задачи наставника входит информирование стажера о конкурентах и сложных ситуациях, вопросах, которые чаще всего задают клиенты. Вспомогательным инструментом для обучения и адаптации новых сотрудников могут быть карточки высказываний клиента. (Приложение 2)

Заполняя подобные карточки, обсуждая их с наставником или на каком-либо соответствующем обучении, новичок учится понимать клиента и грамотно с ним работать. Из заполненных карточек можно составить «Супер-Шпаргалку» для всех своих существующих и новых сотрудников, отобрав наиболее удачные варианты ответов на вопросы и возражения клиентов.

В период адаптации начинающий сотрудник продает себя, через компанию. Важно, чтобы он заботился о том, какое впечатление останется у клиента после разговора. Соответственно перед компанией так же стоит задача сформировать ориентацию на клиента . Необходимо, чтобы сотрудник принял установку «клиент может быть не прав, важно, чтобы он остался доволен сотрудничеством». Здесь работают такие инструменты, как стандарты качественного обслуживания клиентов компании, пояснения и замечания наставника, наблюдение за работой старших (важно, чтобы сотрудник видел положительный пример с их стороны), тренинг. Так, одним из важнейших стандартов работы с клиентами является поведение сотрудника в конфликтной ситуации . Минимум, что должен знать и уметь применять новый сотрудник – технологию работы с претензией (об этом мы уже писали на страницах журнала «Управление сбытом»). Для того чтобы полноценно ее реализовать, необходимо знать возможные варианты решения тех или иных типичных для компании проблем с клиентами, а также знать, к кому можно обратиться за консультацией в нестандартной ситуации.

С самого начала надо приучать нового сотрудника к анализу собственной деятельности . На данном этапе достаточно трудно уследить за всем, но приучить к такому анализу сотрудника просто необходимо. Здесь могут помочь старшие товарищи, дав обратную связь по конкретной ситуации; непосредственный руководитель или наставник, проведя супервизию; тренер во время «разбора полетов» по деловой игре . Важно объяснять новичку, какие действия считаются успешными, а какие неуспешными, какие ошибки он допускает или может допустить. Важно четко констатировать ошибки и определять зону для профессионального развития. В последствии, такая система приводит не только к более трепетному отношению к собственной деятельности, но и, если управленческое общение было мотивирующим, к самомотивации в будущем. Самоанализ является одним из качеств, к которым менеджеров следует приучать, как говориться «с пеленок». Собственная оценка – фундамент, на котором строится дальнейшее развитие человека. Само предложение сотруднику отдела продаж дать оценку своей работе заставляет его задуматься о том, что и как он может улучшить. А его собственные слова налагают некоторую ответственность, и тут уже не отвертишься, мол «руководство придирается». Например:

В компании «В» было решено провести тренинг для сотрудников отдела продаж. Во время своей работы тренер столкнулся с такой проблемой: чтобы он не рассказывал, с какими бы интересными и важными инструментами не знакомил, на все ему был один ответ: «Это не работает». Сотрудники утверждали, что чаще сталкиваются с клиентами, которых этими мудреными и бессмысленными приемчиками не возьмешь. Тогда тренер предложил провести анализ двух-трех переговоров, ситуаций, которые они считали безвыходными. На следующий день сотрудники пришли «с пустыми руками». Они весь день разбирали разные ситуации и обнаружили, что, оказывается, из каждой можно было найти выход. Тренеру больше не требовалось тратить время на обоснование своего материала, а сотрудники крепко задумались об эффективности своей работы.

В начальный период своего развития, сотруднику все ново и интересно . Любая, даже самая простая и обыденная задача представляет собой проблему, а ее решение становиться одной из маленьких побед. Как и первый шаг ребенка, первый звонок или встреча с заказчиком – это огромный прорыв, переход на новый уровень. Все понимают, что таких шагов будет сделано еще огромное количество, но недооценить его невозможно. И тут важно даже не то, как прошла встреча, а сам факт ее реализации. Процесс введения сотрудника в должность и работа с ним на первом этапе – это фундамент будущих отношений. Здесь перед руководителем, наставником и менеджером по персоналу стоит задача не упустить момент и замотивировать стажера на дальнейший результат. Важно дать почувствовать сотруднику вкус успеха, это позволит снять напряжение и избежать стрессов. Одна риэлторская контора пользуется такой уловкой: новым сотрудникам предлагается провести простую, но прибыльную сделку. Задача ставится вполне выполнимая, и результат виден сразу. После успешного окончания сделки, начинающий сотрудник не боится браться за следующий проект, а главное - работа уже (!) приносит ему удовольствие. Другая компания поздравляет своих сотрудников в номинациях «первый доллар», «первый отзыв», «первый проект». Кроме того, наставник и коллеги по работе могут поделиться с новичками советами по саморегуляции (снятию стресса). Например, если несколько звонков подряд идут отказы, лучше не концентрироваться на них и на небольшое время прекратить обзвон, чтобы не транслировать новым потенциальным клиентам свое «убитое», «обиженное» или «раздраженное» настроение. Лучше пять- пятнадцать минут позаниматься чем-нибудь другим, внести информацию о совершенных звонках или назначенных встречах или отключиться от работы и подумать о чем-нибудь приятном. Подобная поддержка очень важна для начинающих сотрудников, чтобы они понимали, что такое со всеми может случиться, и не тратили лишнее время на страдания по СВОИМ неудачам.

С самого начала работы важно привить новичкам привычку планировать собственную деятельность. Во-первых, научить сотрудника планировать количество необходимых звонков, встреч, чтобы выполнить свой план продаж. Например, существует статистика, что для выхода на 1-2 клиентов необходимо обзвонить около 100-200 потенциальных клиентов. Соответственно, чтобы привлечь 4-5 клиентов, потребуется собрать информацию и провести первичную презентацию с 200-300 компаниями. Как видим, объем работы большой. Следовательно, стоит ознакомить новых сотрудников с принципами и основными приемами time -менеджмента .

Например:

Два новых менеджера по продажам средней компании проявляли сильное рвение к работе, но значимых результатов так и не получали. Внешне ситуация выглядела вполне благополучно, они постоянно кому-то звонили, легко общались с клиентами и с радостью помогали другим сотрудникам отдела. Но статистический анализ продаж показал, что ими было получено наименьшее количество контактов. Тогда руководство приняло решение провести «фотографию рабочего дня», где сотрудникам предлагалось фиксировать все, что они делали. Анализ выглядел примерно так: Позвонил Сидорову, помог Васе передвинуть стол, сходил на склад, посетил сайт Сидорова, позвонил Петрову, Вместе с Васей сходил на производство, (потом искал листочек, на котором записал контактную информацию по Петрову), внес информацию в компьютер.

В данной ситуации можно предложить сотрудникам следующие элементы time -менеджмента:

  • сгруппировать все задачи и для каждой группы определить время: с утра собираю информацию, с 10 до 17 звоню и вношу данные в компьютер, с 17 продолжаю знакомиться с продуктом);
  • учиться расставлять приоритеты (помочь коллеге конечно нужно, но не в ущерб работе и, тем более, клиенту).

Итак, в первый год работы сотрудника закладываются основы всех необходимых для профессии компетенций. Грамотная постановка работы с новым сотрудником позволит не только избежать неприятных для обеих сторон ситуаций, но и выстроить систему таким образом, что бы все новое и неизвестное стало важным и интересным. Приемы и методы могут быть разными, главное, что нашей целью является получение полноценного сотрудника, и, как следствие, коммерческого результата.

Менеджер по продажам

На этап «введения в профессию» обычно уходит около года. По истечении данного срока мы получаем сотрудника с некоторым набором знаний, навыков и опыта. С одной стороны, уже что-то есть, с другой, это лишь «набор», но не система. Таким образом, главная задача – это сформировать целостное видение и понимание продаж, углубить и укрепить знания и навыки. Здесь акцент уже стоит не на скорости овладения профессией, а на качестве , заполнении пробелов и формировании позитивных привычек. Это период когда количество полученных и дополняемых знаний и навыков должно перейти в качество.

Рассмотрим основные направления и инструменты повышения эффективности менеджеров по продажам на данном этапе развития. (Приложение 3)

Как видно из таблицы непосредственный руководитель играет большую роль в развитии менеджера по продажам на этапе перехода на новый качественный уровень развития. Он действительно должен держать руку на пульсе по всем направлениям развития менеджеров по продажам. Отсюда и большие требования к профессионализму непосредственного руководителя, его умению планировать, организовывать мотивировать, контролировать, оценивать и координировать деятельность своих подчиненных. Непосредственный руководитель со всеми его сильными и слабыми сторонами является инструментом развития менеджеров по продажам. Так, если он пускает на самотек планирование работы отдела или планирует по прошлым результатам, то особых достижений от отдела и его сотрудников ждать не приходится. Или если начальник отдела продаж сам нелицеприятным образом высказывается в адрес клиентов, то чего же ждать от самих продавцов. Непосредственный руководитель, хочет он того или нет, является примером для подражания сотрудников. Самой сложной опцией саморазвития для руководителей является делегирование полномочий . Многие руководители с опаской относятся к данному инструменту, придерживаясь мнения: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Тем самым они лишают себя одного из самых полезных инструментов повышения эффективности сотрудников отдела, да и повышения собственной эффективности. Например, проведя анализ клиентской базы, руководитель может не только оценить работу менеджера по продажам, его «клиентский портфель», но передать данную информацию и информацию о емкости рынка по соответствующим регионам самому сотруднику. Тогда менеджер по продажам сможет более целенаправленно планировать свою деятельность в том или ином регионе: найти 1-2 новых клиентов; оптимизировать число клиентов; выйти на новые каналы распространения; продумать мероприятия по стимулированию продаж в регионе. Или с тем или иным клиентом: расширить заказ; жестче контролировать дебиторскую задолженность клиента; предложить более выгодные условия договора по результатам работы в прошлом году; сообщить результаты маркетинговых исследований о повышении объемов продаж в регионе. Понятно, что одного начальника отдела продаж на такое планирование для каждого сотрудника физически не хватит. Но проверить, внести коррективы и утвердить планы каждого сотрудника он может.

Обмен опытом между коллегами также способствует усилению всех направлений развития менеджеров по продажам. Но здесь есть много «подводных камней». Во-первых, это должно быть как-то организовано, продумано, иначе компания получит обратный эффект.

Например, в одной компании начальник отдела декларировал демократический стиль руководства (на самом деле просто попустительский), он гордился тем, что его сотрудники могут в любое время обсуждать наболевшие темы между собой и с ним. Фотография рабочей недели показала, что на обсуждения сотрудники отдела продаж тратят около 20% времени, тогда как на привлечение новых клиентов 4%.

В другой компании срочные ситуации обсуждались на еженедельном совещании, и ежемесячно проводился «методический день», когда обсуждались и отрабатывались наиболее актуальные для сотрудников ситуации по работе с клиентами. Такие обсуждения-обучения могут проводиться руководителем отдела, а так же опытными сотрудниками (звездами продаж). Целью такого обучения является структурировать и расширить знания сотрудников. При этом обязательно необходимо учитывать, есть ли у обучающего способности к обучению других сотрудников. Даже если сам сотрудник представляет собой кладезь знаний и опыта, это еще совсем не значит, что он сможет передать его другим.

Так, в одной компании мы наблюдали следующую ситуацию. Перед руководителем отдела продаж была поставлена задача: организовать внутреннее обучение. Руководитель – в прошлом военный человек, сам являлся лидером продаж и был хорошо известен в данной области. Обучение же выглядело следующим образом: Руководитель: «Сидоров, я – клиент. Я тебе звоню. Алло. Это компания «МойДоДыр»?» Менеджер: «Да» Р: «А у Вас можно купить партию губок?» М: «Да» Р: «Два тебе, Сидоров. Ты должен был спросить, какие губки меня интересуют! Следующий. Петров! Алло…»

Такое обучение не просто не принесет компании никаких результатов, но и настроит сотрудников против системы. В данной компании менеджеры некоторое время были в трансе, а через неделю начали подкалывать самого же начальника, стоило ему совершить какую-либо оплошность (например, забыть о дне рождения клиента), как он непременно слышал: «Два Вам, Иван Петрович!».

Во-вторых, если в компании принята конкуренция между сотрудниками, то вряд ли кто захочет «делиться СВОИМИ СЕКРЕТАМИ» и такой инструмент как обмен опытом данной компании не подходит по определению.

Взаимодействие с другими подразделениями (маркетинг, производство, закупки, бухгалтерия и т.д.) невозможно недооценить. Так, в вопросе планирования деятельности компании участвуют все перечисленные отделы. Маркетолог дает информацию о емкостки рынка в целом и доли компании на нем, отслеживает тенденции развития рынка, состояние дел у конкурентов. Начальник отдела продаж анализирует эффективность работы отдела и планирует ее на будущий сезон, сотрудники ему помогают спланировать будущие объемы продаж по своим участкам, предварительно обсудив их с клиентами. Рабочую версию плана начальник отдела продаж или коммерческий директор обсуждают с маркетологом, производством, закупками. И уже согласованный и продуманный план предлагают на рассмотрение руководства. При таком подходе клиентам не придется ждать в сезон ходового товара, потому что поставщики не запланировали его закупить. Соответственно, менеджерам по продажам не придется тратить время на извинения перед клиентами, и зарабатывать дополнительный стресс.

Взаимодействуя с другими подразделениями, сотрудники наблюдают за их работой, знают их требования и возможности. Это позволяет им лучше понимать возможности, требования и ограничения компаний-клиентов, изучать их специфику. Правда для этого необходимо, чтобы концентрация менеджеров по продажам с себя любимых перешла вовне: на клиентов и коллег по работе, то есть на «внутренних» и «внешних» клиентов. Для улучшения взаимопонимания полезно будет проводить обсуждения или мини-обучения между подразделениями. Это предоставление сотрудникам отдела продаж маркетинговых исследований компании, знакомство с производственными аспектами, выезды на производство и к постоянным клиентам, где сотрудники могут посмотреть, как производится и применяется продукт. Такое обучение может проводиться разными подразделениями, передавая менеджерам тот набор знаний, который необходим в работе. При этом важно переводить специфику своей работы на язык доступный для отдела продаж.

Например, в одной компании вводилась новая компьютерная программа работы с клиентской базой. К сотрудникам пришел программист, объяснил (на своем языке), как с этим делом работать и ушел. Отдел просидел перед компьютерами неделю и начал давить руководству на жалость, мол, ничего не понятно, старая система лучше и удобней. Тогда руководитель отдела выделил одного сотрудника и поручил ему разобраться в системе, после чего провели серию утренних семинаров. На них рассказывалось на понятном отделу языке, для чего это нужно и какие кнопочки нажимать. После чего программа была полностью внедрена за неделю, а сотрудники обрели около 10% дополнительного времени.

Особо тесное сотрудничество должно быть между отделом продажи отделом маркетинга. Именно совместные обсуждения ситуации на рынке помогут развить способности сотрудников отдела продаж к анализу информации, получаемой от клиентов об их потребностях, о конкурентах, тенденциях рынка и т.д.

При переходе из состояния новичка в состояние уверенного менеджера перед сотрудником и руководителем возникают новые, нетипичные задачи. На этом этапе перед руководителем и менеджером по персоналу стоит задача правильно определить дальнейшую работу с сотрудником. Одним из эффективных комплексных инструментов, позволяющих грамотно расставить приоритеты на данном, переходном этапе является система оценки. Это специальная комплексная процедура, направленная на оценку соответствия сотрудника занимаемой должности, наличия или отсутствия у него необходимых для успешной деятельности качеств, навыков и знаний, а так же определения его дальнейшего развития. Объектами системы оценки для менеджера продаж являются:

  • Знания продукта, его конкурентных преимуществ, особенностей эксплуатации
  • Грамотное ведение переговоров, соблюдение технологии продаж, управление процессом продаж
  • Соблюдение стандартов качественного обслуживания клиентов
  • Личные качества.

Целями системы оценки в данном случае будут являться:

  • Определение эффективности работы сотрудника за прошедший период
  • Уточнение вопросов возможного премирования, повышение уровня оплаты труда
  • Определение возможного дальнейшего карьерного и профессионального роста
  • Выявление ценностей, мотивов сотрудника
  • Получение информации о его эмоциональном состоянии, удовлетворенности.

Существует множество методов, которые используются для построения системы оценки для отдела продаж (например, пробные покупки, супервизия, 360 градусов , метод ситуаций, когда сотруднику предлагается отреагировать на виртуальные ситуации, и т.д.). Часто для отдела продаж используют комплексный вариант проведения оценки – ассессмент-центр. Что именно выбрать для своей компании зависит от целей, которые она ставит перед собой.

Система оценки менеджеров по продажам может существенно повысить эффективность работы сотрудников отдела продаж, если она не имеет негативной окраски, т.е. не воспринимается, как наказание. Перед менеджером по персоналу и руководителем отдела продаж стоит задача выбрать оптимальные методы проведения оценки, грамотно провести оценку и сделать правильные выводы. Не маловажно, чтобы по результатам оценки произошли изменения в оплате труда менеджеров по продажам в соответствии с их количественными и качественными результатами.

По таблице видно, что большие возможности для профессионального развития дает внешнее обучение. Здесь важно найти оптимальный объем внешнего обучения , чтобы не тратить лишних денег (ведь компания и менеджер по продажам в состоянии многое сделать сами), но и не запирать сотрудников «в четырех стенах» без доступа новых идей. приемов, информации, обратной связи. При этом очень важно, чтобы обучение было актуально для сотрудников, чтобы они его заслужили. Внешнее обучение может включать:

  • Специализированное обучение (искусство презентации продукта, телефонные переговоры, конструктивные переговоры, ораторское мастерство, работа на выставках и PR -акциях);
  • Знание психологии клиентов (Навыки выявления скрытых мотивов, определения психотипа, создание позитивного образа в глазах клиента);
  • Специфика ведения бизнеса (B2B, B 2 C , отраслевое обучение).

На данном этапе важно правильно дозировать и отбирать информацию. С одной стороны, к слишком легким программам менеджер будет относиться несерьезно, она просто не будет ему интересна. Важно определить некоторый порог сложности обучения. С другой стороны, не стоит обрушивать на него слишком большой или трудный поток информации. Он не сможет его применить в своей работе, использовать в практике.

Таким образом, основные инструменты профессионального развития менеджеров по продажам можно свести к обучению непосредственно в работе и системе обучения компании. Собственная система обучения персонала – это большое конкурентное преимущество компании. В такой системе предприятие не просто оснащает своих сотрудников необходимыми знаниями и навыками, но и оттачивает их под себя. Никто другой, кроме самой компании не сможет так точно определить направления и специфику обучения персонала. В результате чего получается сотрудник, четко отвечающий требованиям организации.

И конечно нельзя забывать о самообучении сотрудников, в которое входит чтение специализированной литературы, отслеживание новостей в области продаж, новых инструментов и тенденций. Кроме того, появляется новый вид повышения эффективности – работа над собой, предполагающая личностный рост по самым наболевшим зонам ближайшего развития .

Например,

Несмотря на успехи в привлечении и обслуживании клиентов один менеджер по продажам постоянно проигрывал другим менее удачливым коллегам, так как у большинства его клиентов постоянно была дебиторская задолженность. Особенность менеджера по продажам заключалась в том, что он не умел отказывать, говорить «нет», проявлять жесткость, когда того требовала ситуация. Эта особенность проявлялась не только на работе, но и в жизни. По совету друзей он сходил на тренинг личностного роста, было трудно. Правда, труднее всего было потом первый месяц, когда надо было следовать новым установкам на работе, где любимые клиенты по-прежнему старались вить из него веревки. Он очень боялся их потерять. Но на удивление никто из клиентов не ушел, кто-то из них даже сказал, что он теперь стал совсем правильный. Стало быть, раньше был не совсем правильный ?

Пока сотрудник не начнет работать над собой, через собственные сверхусилия, преодолевая собственные страхи, сопротивление и лень, компания не получит значительного повышения его эффективности. Соответственно поддержание в сотруднике потребности в саморазвитии и создание условий для этого со стороны компании будет вознаграждено успехами сотрудника. Большим полем для работы над собой на данном этапе развития являются накопленные негативные установки . Без усилий и желания самого сотрудника не помогут ни тренинги, ни постоянная обратная связь от непосредственного руководства и коллег . Только их совокупность перечисленных инструментов помогает работе с негативными установками. (Приложение 4)

Старший менеджер по продажам, профессионал (не только и столько по должности, а по сути)

Мастера продаж - редкий вид, тем не менее, они существуют. Это виртуозы своего дела. Практически всегда все делают идеально и на полном автопилоте. Они уже не напрягаются, чтобы отслеживать соблюдение тех или иных правил, технологий, техник, приемов. Все необходимые для собственно продаж навыки у них доведены до автоматизма. Они владеют огромным объемом информации, способны быстро принимать и усваивать новую информацию. Со стороны их работа выглядит как «легкая прогулка», «красивое представление». При работе с клиентом они максимально концентрируются на его ситуации, потребностях и умеют находить для него оптимальные предложения, либо решения сложных ситуаций. Легкость, с одной стороны, реальность, с другой стороны, сочетание огромного опыта, серьезной работы над собой и определенных личных качеств, способствующих продажам и профессиональному развитию.

Спрашивается, а надо ли им заниматься своим профессиональным развитием? Положительный ответ на данный вопрос не вызовет у них и капли сомнения. Они очень хорошо знают и понимают, что такое профессиональное развитие и личностный рост. Поскольку прошли уже через ряд изменений и «превращений». А разве есть чему их еще учить? Где и что надо отшлифовать по навыкам продаж и взаимодействию с клиентами они, как правило, сами знают. Что является зонами ближайшего профессионального для старших менеджеров по продажам, и с помощью каких инструментов их развивать?

Причем данные знания и навыки необходимы мастеру продаж, независимо, хочет ли он расти дальше (до начальника какого-нибудь направления или отдела) или нет.

Формирование стратегического видения, умение расставлять приоритеты приобретается не сразу. Хорошей основой для формирования данных навыков являются ранее развитые навыки сбора и использования маркетинговой информации (о конкурентах, клиентах, ситуации на рынке), а также занятия с маркетологами по анализу данной информации. На данном этапе важно активно вовлекать старших менеджеров по продажам в анализ ситуации, выработку стратегических решений, в непосредственную работу отдела по проведению стратегии в жизнь. Это могут быть письменные предложения, которые потом переходят в план или отчет отдела, участие в обсуждениях, проектных рабочих группах (например, разработка нового канала распространения или нового продукта/услуги) и т.д. Хорошим подспорьем развития стратегического видения является решение кейсов, изучение опыта других компаний . Важно, чтобы предложения старшего менеджера по своему кругу ответственности и по отделу, компании в целом были не только текущими, но перспективными, по возможности проактивными (предупреждающими возникновение проблем). Для каждой из рассматриваемых в данной статье зон ближайшего развития справедлив выход на новые уровни их осознания. Каждый уровень осознания существенно отличается друг от друга. Формирование стратегического видения, одна из самых бесконечных в плане уровней осознания опция развития. Во многом она зависит от доступа информации, находящейся на высшем уровне управления компании. Соответственно больше возможностей есть у старших менеджеров по продажам компаний среднего и малого бизнеса, так как они имеют больший доступ к руководству компанию.

Хорошее понимание системы продаж в целом, умение управлять ситуацией внутри одного канала распределения или между каналами. На этапе мастерства в продажах, менеджер по продажам должен научиться помогать руководителю отдела продаж проводить стратегические решения компании через систему продаж: от понимания возможностей и ограничений стратегического сегмента или ниши, грамотного выбора каналов распространения и управления ими до реализации стратегии на уровне работы с каждым конкретным клиентом.

Для понимания ситуации с сегментами/нишами, каналами распространения, клиентами старшему менеджеру понадобятся такие навыки, как проведение анализа клиентской базы, расчет емкости рынка, портфельного анализа, прогнозирование объемов продаж на основании рыночных тенденций и результатов предыдущих периодов, оценка работы клиентов с компанией и т.д. Для развития отношений с клиентами, развития каналов распространения надо научиться планировать данные процессы, заранее проводя профилактику потенциальных конфликтов. Здесь большое значение играет совместное с клиентами планирование объемов продаж, формирование оптимальных для обеих сторон условий работы (согласование интересов) и подбор мероприятий необходимых для продвижения продукции, в некоторых случаях компании-клиента . Далее начинаются трудовые будни, с которыми мастера продаж справляются виртуозно. Самое сложное, с чем они могут столкнуться на данном уровне развития, это «звездная болезнь». В общем, главное – не зазнаваться, ведь это будет отражаться не только в отношениях с коллегами, но и с клиентами. И не расслабляться, ведь для того, чтобы остаться на месте надо бежать изо всех сил, а чтобы попасть туда, куда мы хотим, надо бежать в два раза быстрее.

Приобретение навыков работы с персоналом, развитие подчиненных очень важные опции развития для старшего менеджера по продажам. Именно из них получаются хорошие наставники для начинающих менеджеров по продажам, так как у них уже все систематизировано, продумано, опробовано. Они уже переболели тягой к экспериментам с приемами, техниками и прочими «бантиками» продаж, и грамотно расставят все акценты. Самое интересное, что для них данная работа окажется также развивающей, так как им придется препарировать свой опыт, доведенный до автоматизма и опыт новичков. Важно, чтобы наставник проговаривал свой опыт, делился им, давал качественную обратную связь, иначе результат по воспитанию подрастающего поколения окажется формальным.

Навыки управления чем-либо, кем-либо, ключевая зона профессионального развития старших менеджеров по продажам. Наставничество и/или управление подчиненными самый большой и доступный для обучения и самоанализа объект управления. Управление - это то чему любой руководитель, человек учится всю жизнь. Объектов управления множество и чем выше сотрудник находится на уровне иерархии компании, тем их больше и они сложнее. Соответственно, лучше начинать с меньшего числа объектов управления. Тем более, что сложнее человека, вряд ли что-то можно найти. Главное чему надо научиться самому и научить подопечных – работать в партнерской позиции, брать на себя ответственность за свои поступки и решения (и их отсутствие). Самый главный инструмент, дающий наибольший эффект – работа над собой . Правда для начала надо получить представление о том, как управлять собой и людьми. Это самостоятельное изучение, наблюдение за работой руководителей компании, разнообразное обучение.

Естественно старшему менеджеру по продажам, особенно если он хочет дальше строить свою карьеру, необходимы соответствующие знания в области маркетинга, менеджмента, управления финансами, управления персоналом и т.д. Это и самостоятельная работа , и внутреннее обучение (подготовка кадрового резерва), и даже возможно прохождение повышения квалификации или переподготовки по какому-либо из перечисленных направлений.

Итак, мы рассмотрели понятие личной эффективности менеджера по продажам, ее параметры, и инструменты ее развития. Если компания хочет повышать свою эффективность за счет повышения личной эффективности менеджеров по продажам, главное создавать для этого необходимые условия, оптимальные с точки зрения возможностей компании и достижения желаемого результата. Выбор инструментов богатый, есть из чего выбирать. При этом важно, чтобы у сотрудника было желание: расти, развиваться и прилагать к этому необходимые усилия. В противном случае компания зря потратит время и деньги. Благо людей стремящихся к развитию достаточно. Мы специально рассмотрели тему статьи на разных уровнях развития менеджера по продажам, чтобы была возможность почувствовать разницу задач и инструментов. Отдельное внимание хочется обратить на понятие «зона ближайшего развития», оно часто звучало в статье. Оно обозначает то, что человека можно научить только тому, чему он способен научиться в ближайшее время с нашей помощью. Обучение, развитие должно быть своевременным, о том, что необходимо в ближайшее время и что сотрудник в состоянии воспринять и усвоить. Если переиначить современную народную мудрость: «дать-то ему дадут, да только съест ли?». Понятие «зона ближайшего развития» хорошо иллюстрирует следующая история:

Один американский исследователь африканской культуры, прожив в племени около года, решил отблагодарить гостеприимного и мудрого вождя, пригласив его в Нью-Йорк. Этот человек поразил его широтой своих взглядов и интересом к прогрессу и развитию. Ему хотелось показать свой мир, с его небоскребами, сотовой связью, машинами. Вождь вел себя достаточно сдержано, складывалось такое впечатление, что все увиденное его не впечатляет, как вдруг, по дороге в аэропорт он чуть не выскочил из машины. Причиной тому послужила увиденная тележка для перевозки фруктов. Рассмотрев устройство со всех сторон, вождь искренне радовался столь прогрессивному изобретению. Всю дальнейшую дорогу он рассуждал о том, как здорово придумали перевозить бананы и какую экономию и пользу можно извлечь из данного приспособления.


Оценить статью:

Средняя оценка читателей: (проголосовали - 21)





Комментарии:

Ваше имя:
Ваш email:
Добавить комментарий