Не хватает денег? Погодите урезать расходы - возможно, достаточно просто установить правильный контроль над финансовыми потоками, и, как по волшебству, сразу найдутся средства на самые амбициозные планы! О спасительных эффективных методах учета - в статье участника Сообщества Алексея Федосеева.
Воспользоваться возможностями и стать сильней
Антикризисная стратегия «валенка» (урезать расходы, сократить штат и залечь на дно) - пораженческая. Недальновидно пытаться «пересидеть» кризис, поскольку это не временное явление, а переход экономики в новую парадигму. Что же необходимо компаниям, чтобы не просто выжить, а воспользоваться возможностями, и стать сильней? Руководителю как воздух нужна полная картина финансового состояния своего предприятия. Прозрачные финансы обеспечивают скорость принятия управленческих решений, что жизненно важно в неустойчивой экономической ситуации. Как сказалЧарлз Дарвин, «выживают не самые сильные и не самые умные, а те, кто быстрее всех адаптируется к переменам».
Пример из жизни
Управляющая компания, которая включает в себя более десяти организаций, предприятий и заводов, работающих в сфере строительства и дорожно-строительной техники (Екатеринбург), строила свой учет на основе таблиц Excel. Проблема заключается в том, что эти таблицы не отслеживают ошибки людей. Кроме того, были заложены противоречивые принципы подсчета доходов и расходов: доходы считались с НДС, а расходы - без НДС. А потом выводилась прибыль, где рентабельность была равна разнице на НДС.
Когда была сформирована единая учетная политика, оказалось, что у компании нет рентабельности. Собственник, узнав об этом, понял, что бизнесы, которые, по его мнению, приносят прибыль, на самом деле не генерируют ничего, а то и убыточны. К счастью, это было накануне лета 2008 года - часть своих бизнесов он продал, часть реструктурировал и полученные средства направил туда, где рентабельность была реальной. Таким образом, владелец бизнеса успел перед кризисом освободиться от ненужных генераторов убытков.
В этой ситуации вопрос учета был некорректен по отношению к бизнес-модели. Это вводило в заблуждение собственника, который принимал неверные решения. А когда, наконец, система была поставлена правильно и адекватно отразила модель бизнеса, собственник увидел реальную ситуацию и быстро в ней сориентировался.
Шаги к совершенству. Контроль над оборачиваемостью
Оборачиваемость - одно из важнейших понятий в бизнесе. Если вы директор или владелец компании, постоянно держите руку на пульсе оборачиваемости. Если обратиться к классике экономической теории, ещеКарл Марксрассматривал схему: Деньги - Товар - Деньги'. Необходимо понимать причины, почему вложенный рубль находится определенное время в каждой точке. Это дает нам возможность ускорить процесс оборачиваемости капитала. Даже если цикл работы компании - несколько лет!
1. Директор должен четко представлять весь цикл - как трансформируется рубль в его компании.
2. Необходимо установить финансовые и производственно-технологические нормативы. (Например, товар должен быть в пути не более пяти дней).
3. Необходимо ввести внутреннее нормирование для всех процессов: по суммам, по весу и промежуткам времени (сколько сырья должно лежать на складе - либо в литрах, килограммах, либо в процентах от полученного заказа; как долго оно там лежит).
4. Контроль соблюдения скорости прохождения средств по этапам цикла.
Пример из жизни
Компания «Форт» была одним из крупнейших дистрибьюторов Северо-Запада. Она торговала алкоголем, сигаретами и кондитерскими изделиями. Оборачиваемость на водке - несколько раз в день: продали, и тут же опять завезли новую партию товара. Наценка на спиртное небольшая - около 2%, но если за день ты успеваешь обернуть вложенные средства три раза, это уже 6%. А в месяц - это уже 180%!
Руководитель кондитерского направления постоянно говорил, что они кормят всю компанию - наценка 25%, поэтому якобы здесь получается самая большая прибыль. Когда была установлена современная система учета финансов, оказалось, что оборачиваемость в кондитерском бизнесе - 30 дней.
Представим, что вы вложили средства в развитии «кондитерки» и получили свои 25% через месяц. А вот вложили бы в торговлю алкоголем, получили бы 180%. Почувствуйте разницу.
Шаги к совершенству. Контроль доходов и расходов
Вы никогда не задумывались, почему канатоходцы в цирке так любят хвататься за посторонние предметы? Они держат баланс! Причем некоторые делают это без всякой страховки.
Вот так и финансовый директор порою балансирует, управляя доходной и расходной частями бюджета компании. Это помогает контролировать рентабельность.
1. Необходимо структурировать доходы и расходы по определенным статьям.
2. Необходимо определить случаи, по которым возникают доходы и расходы. Любой факт хозяйственной деятельности должен проводиться по какой-либо статье.
3. На базе статей доходов и расходов составляется структура отчета о прибылях и убытках.
Необходимо четко структурировать доходы и расходы по разным подразделениям компании, которые могут действовать самостоятельно. При этом должно строго соблюдаться правило: расходы не могут превышать определенный процент от доходов при нормальной текущей деятельности. Это касается, в первую очередь, наиболее емких статей расходов (закупка материалов, зарплата, электроэнергия и так далее). Столь простой метод, как ни парадоксально, позволяет регулировать баланс доходов и расходов. При этом и персонал в компании сохраняется, и удается жить по средствам. Это модель достаточно жесткая, но она срабатывает в условиях кризиса.
Пример из жизни
Решение о банкротстве сети книжных магазинов «Букбери» стало следствием проблем с арендодателями и кредиторами. «Букбери» не удалось договориться с арендодателями о пересчете арендных ставок, установленных в валюте. Из-за девальвации рубля стоимость аренды для сети выросла на 30-40%.
Уровень рентабельности книжного магазина, по оценкам экспертов, невысок - от 7 до 15%. Выручка книготорговцев, по различным оценкам, в течение последних двух-трех месяцев сократилась на 10-15%. Поэтому возросшие расходы на оплату аренды сыграли печальную роль.
Шаги к совершенству. Единое казначейство
Хотите, чтобы у вас четко работала система контроля выплат и поступлений? Тогда вам пора создать единое казначейство на базе современной системы управления финансами.
1. Создание единого классификатора статей выплат и поступлений и единого бизнес-процесса планирования поступлений и выплат.
2. Подготовка к единому казначейству: создание службы, которая в соответствующей электронной программе следит за передвижениями денежных средств по всем юридическим лицам и по всем банкам.
3. Введение регламента: кто и когда вносит данные по статьям выплат и поступлений в систему. Особенно это важно, если в компании нет системы «клиент-банк», которая позволяет смотреть все передвижения денег онлайн.
4. Уточнение технического аспекта: создание карт переноса, чтобы внести все данные в единую информационную систему. У каждой компании свои детали операционной деятельности, и нам нужно определить, как мы будем те или иные выплаты и поступления разносить по единому классификатору. Может возникнуть ситуация: платежка одна, а статей выплат несколько. И надо получать аналитику с мест, а для этого должен быть организован грамотный документооборот. Нужна система заявок на выплаты денежных средств. Процесс на местах должен быть организован так, чтобы заявки собирались централизованно и проверялись финансовыми аналитиками. В итоге мы будем четко знать, на какие цели те или иные суммы пошли.
5. При необходимости - заключение договора с банками и установка электронной системы работы с ними. Определяем, у кого есть юридическое право подписи определенных счетов.
При правильном документообороте все выплаты и поступления будут прозрачны. Хаос в ваших финансах сменится стройной системой. У финансового директора уйдет головная боль за горы отчетов, а владелец компании будет спокойно (а может, азартно!) планировать штурм новых вершин.
Внедрение системы управления денежными потоками и обучение персонала работе с ней занимает примерно полгода. Но в итоге за полчаса вы можете получить полный отчет по всему процессу движения денежных потоков, вовремя увидеть, где есть недостаток, а где излишки денежных средств.
Пример из жизни
Установка современной системы «Служба централизованного казначейства» выявила удивительные факты, помогающие в несколько раз сократить расходы. Компания занимается строительством громоздких и дорогостоящих железнодорожных мостов. Цикл строительства - не меньше трех лет, и пока один объект запускается в строй, уже надо оплачивать работу и материалы поставщикам. Компания работает по тендерам с ОАО РЖД, и недавно она за полгода внедрила систему финансового контроля. Когда систему проверили на практике, выяснилось, что на разрозненных счетах компании, обслуживающей огромное количество объектов, достаточно денег для собственных операций. В итоге они поняли, что нет необходимости брать в банке кредит на $10 млн, и сэкономили на его оплате $1,5 млн.
Мы рассмотрели лишь несколько направлений оптимизации системы управления финансами. Для достижения 100% системного результата нужно реализовать все семь следующих блоков:
1. Бюджетное планирование;
2. Управленческий учет и отчетность;
3. Учет и отчетность по МСФО или GAAP;
4. Управление инвестиционной деятельностью;
5. Платежный календарь (Казначейство);
6. Электронный документооборот договоров;
7. Бухгалтерский и налоговый (регламентированный) учет.
Комментарии: