Глобальные компании не боятся и даже приветствуют разнообразие подходов и мнений
Все больше западных компаний считает стратегию diversity в работе с персоналом не пустой данью политкорректности, а источником реальных конкурентных преимуществ даже в кризис.
Крупный издательский дом в Москве ищет выпускающего редактора: требуется женщина или мужчина, строго до 40 лет. А вот сотовый ритейлер приглашает контент-менеджера, и первое же требование к соискателям - возраст от 19 до 27 лет. Еще нужен PR-директор в производственную компанию, обязательно женщина до 43(?) лет презентабельной европейской внешности. Таких вакансий - с открыто заявленными ограничениями - немало на любом российском рекрутинговом сайте. Да, это явная дискриминация. Но не слышно ни возмущения, ни протестов, ни сообщений об исках и уж тем более о выигранных делах: долго, трудно, небесспорно и по большей части бесполезно. А если у всего остального мира от такой кадровой практики волосы дыбом встают, то это проблемы всего остального мира. Однако на деле - именно компаний, проводящих кадровую политику по принципу "здесь и сейчас" и лишающих себя тем самым весомых козырей в долгосрочной перспективе.
БОЛЬШЕ ХОРОШИХ И РАЗНЫХ
В западной практике менеджмента дискриминация уступает место диверсификации - от английского слова diversity, означающего разнообразие. Изначально имелось в виду (прежде всего в США) обеспечение равных возможностей афроамериканцам и женщинам. Ныне речь идет в большей степени о системе использования в интересах корпорации опыта, знаний, навыков, умений, особенностей культуры, воспитания и мышления сотрудников, представляющих разнообразные группы: мужчин, женщин, представителей титульных наций и выходцев из других стран и иных рас, работников разных возрастов, людей с ограниченными возможностями, с нетрадиционной ориентацией. Сместились и акценты - с формального предоставления всем им равных возможностей на то, чтобы показать им, что компания на деле уважает и ценит их бэкграунд и вклад в общее дело, что в свою очередь служит стимулом для них и способствует формированию благоприятной корпоративной культуры в целом.
Процесс идет, надо сказать, медленно, не без проблем и откатов назад. Например, по данным профессионального объединения американских рекрутеров Association of Executive Search Consultants (AESC), в 2007 году 76% из 357 топ-менеджеров глобальных компаний сообщили, что в числе управленцев высшего звена в их организациях нет ни одного представителя этнических меньшинств или есть всего один, а 56% рассказали о такой же ситуации с женщинами. Более того, многие опасаются, что результатом кризиса может стать отход назад с уже завоеванных позиций: при необходимости сокращений штатов, как правило, в первую очередь увольняют пришедших в компанию сравнительно недавно, то есть имеющих не такой значительный стаж работы в ней.
Но в целом тренд налицо. В США уже с марта 2010 года публичные компании обязаны будут раскрывать перед акционерами информацию о том, учитывают ли их советы директоров или комитеты по назначениям diversity при принятии решений о новых назначениях. А если судить по итогам того же опроса, проведенного AESC, 54% респондентов отмечают, что в их компаниях официально введена и действует стратегия diversity. Ресурс DiversityInc Magazine уже 10 лет составляет рейтинги 50 лучших в смысле diversity американских фирм, и год от года количество организаций, участвующих в анкетировании, растет. Рейтинг-2010 подготовлен уже по материалам 449 корпораций, что на 12% больше, чем годом ранее, когда из было 401. Причем это титаны вроде ставшей на сей раз лидером рейтинга Johnson & Johnson и обосновавшиеся на других строчках AT&T, Ernst & Young, Marriott International, PricewaterhouseCoopers, Coca-Cola, Procter & Gamble, Bank of America, J.P.Morgan Chase, Xerox, Time Warner, Toyota Motor North America и другие. Курс на diversity официально принят и воплощается сегодня почти во всех компаниях, входящих в список Fortune 500.
НЕЦИФРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
Начиналось все достаточно примитивно и прямолинейно, чтобы не сказать, по-советски. Как известно, советская власть вводила квоты на представительство женщин и выходцев из национальных республик в армии и в органах власти. Так же и западный, прежде всего американский бизнес, подчиняясь требованиям политкорректности, поначалу ориентировался на квоты. Последствия такого подхода, как и в СССР, тоже были неоднозначны, особенно когда какой-то пост доставался человеку с ненадлежащим уровнем компетенции больше в угоду целевым показателям и благодаря полу или цвету кожи.
С течением времени и по мере накопления опыта цифры в этом деле перестали быть самоцелью. Становилось все более очевидно: diversity - инструмент бизнеса, способствующий повышению его эффективности. Некоторые эксперты говорят даже, что могут подтвердить это с помощью математических выкладок и вообще вывели соответствующую формулу. Однако вопрос конкретных измерений diversity и ее результативности до сих пор открыт и остается спорным.
Один же из основных инструментов реализации diversity - неформальные объединения сотрудников по тому или иному признаку (affinity groups). Они подключаются, например, к подбору кадров, к выработке политики удержания ценных сотрудников, к реализации программ развития и повышения квалификации, которые помогают людям полнее реализовать свой потенциал. Эти группы вносят вклад в совершенствование работы с потребителями, клиентами и поставщиками, что особенно важно, когда речь идет о глобальной корпорации. Руководит работой chief diversity officer (CDO), то есть "главный по разнообразию", нередко в ранге вице-президента и все чаще подчиняющийся напрямую главе корпорации.
В ноябре 2008 года впервые в истории компании должность CDO ввел, например, концерн Siemens, работающий в 190 странах мира и имеющий 430 000 сотрудников 140 национальностей. Кстати, первым CDO в Siemens стала 45-летняя Джилл Ли, до того трудившаяся в подразделении Siemens в Китае. В Siemens запустили программу Diversity Initiative, поставив достаточно определенные сроки внедрения практик diversity в полном объеме - к 2011 году.
Особо при этом подчеркивается: никаких квот. Вместо них - отбор и удержание лучших. Как говорится на специально посвященном diversity корпоративном сайте, решение было принято по итогам исследований, показавших, что diversity формирует более благоприятную обстановку на рабочем месте, привлекает квалифицированные кадры, способствует креативности, улучшению работы с потребителями и поставщиками на разных рынках, позволяет более гибко принимать решения и в целом является весомым конкурентным преимуществом.
Кстати, многие аналитики полагают, что именно нехватка diversity стала одной из причин катастрофы, произошедшей в последние месяцы с Toyota Motor Co. Наблюдатели отмечают, что если бы в высшем и среднем звене управленцев японского автопроизводлителя была известная доля неяпонцев, женщин, сотрудников с опытом работы не только в Toyota, словом, если бы в компании был обеспечен прилив "свежей крови", она могла бы и не попасть в такую ситуацию, а если бы и попала, то смогла бы реагировать на нее эффективнее и оперативнее. Практический интерес к diversity стали проявлять в Deloitte, где оказалось, что из 4500 партнеров и топ-менеджеров 92% - белые. Поэтому здесь теперь настроены обращать больше внимания, например, на студентов американских муниципальных колледжей (пока компания остановила свой выбор на шести таких учебных заведениях), в которых двухгодичную программу на стипендии от штатов осваивают многие афроамериканцы. Как говорят при этом в Deloitte, университеты ее рекрутеры, конечно, тоже не обходят стороной, но муниципальные колледжи - еще один потенциальный источник талантов. Многие из их выпускников, считают в Deloitte, пойдут учиться дальше и могут стать ценным приобретением для компании, потому что у них есть потенциал и драйв, которого иногда не хватает благополучным бледнолицым.
TOP-10 ПО DIVERSITY В США
Johnson & Johnson
AT&T
Ernst & YoungMarriott International
PricewaterhouseCoopers
Sodexo
Kaiser Permanente
Merck & Co.
The Coca-Cola Co.
IBM Corp.
Источник: DIVERSITYINC.COM
Комментарии: