Отношение к executive search в мире бизнеса очень неоднозначно. Конечно, специалисты высокого уровня «извне» очень востребованы растущими компаниями: они приносят с собой отработанные процессы, огромный опыт, связи и зачастую приводят команду. Однако инвестиции в таких сотрудников часто не оправдываются. Как найти будущего топ-менеджера внутри собственной компании? Читайте в статье участника Сообщества Романа Пикляева.
Отношение к executive search в мире бизнеса очень неоднозначно. С одной стороны, в сложившейся ситуации специалисты высокого уровня, доказавшие свою пригодность рядом проектов и солидным портфолио, очень востребованы растущими компаниями. Особенно если говорить о фирмах, не так давно появившихся на рынке. Такой сотрудник для них - находка, он приносит с собой отработанные процессы, огромный опыт, связи и, зачастую, команду. С другой стороны, адаптация к устоявшейся корпоративной культуре одного сотрудника или серьезное влияние, оказываемое на деловую практику компании командой, пришедшей с опытным и сильным менеджером, могут стоить организации очень серьезных вложений. И это даже не считая стоимости подбора менеджера, сравнимой с его годовой компенсацией. Зачастую эти инвестиции не окупаются. Чем более опытен и силен человек, тем выше вероятность критического несовпадения его взглядов на ведение бизнеса с устоявшимися в компании привычками. Результатом может быть громкий скандал с увольнением одного из старших менеджеров или тихий уход по собственному желанию, порой с серьезной компенсацией и оставшимися проблемами.
Исследования MAC (Most Admired Companies) консалтинговой компании Hay Group показывают, что 77% из 150 компаний, которые находятся в списке, предпочитают нанимать топ-менеджеров из внутренней среды, в то время как для менее успешных компаний это процент едва доходит до 60%. «Внешние топ-менеджеры зачастую быстрее увольняются, - делитсяРон Гаронзик, вице-президент Hey Group. - Они в более невыгодном положении, потому что им сложнее понять людей, культуру и детали рабочего процесс компании». Это касается не только топ-позиций, поскольку исследования Hey Group распространяются и на средний менеджмент. В этих условиях наиболее важным инструментом подбора кандидатов на менеджерские позиции становится грамотное построение кадрового резерва, или talent management.
В том же исследовании указано, что менеджеры 91% компаний из списка MAC согласны, что «мы имеем подробно разработанные планы замены внезапно ушедшего управленца высокого уровня и обсуждаем их ежегодно на совете директоров». Среди остальных организаций таких всего 65%. И три четверти успешных на рынке компаний имеют «разработанный всеобъемлющий профиль преемника менеджера высокого ранга, наиболее подходящий к стратегии и бизнес-модели компании».
Это говорит о том, что наиболее успешные на рынке компании уже внедрили и используют схему развития внутренних кандидатов как наиболее экономически оправданный вариант закрытия образующихся вакансий среднего менеджерского звена и позиций топ-уровня. Так что же такое talent management?
Термин talent management был впервые введен компанией McKinsey в 1997 году. Согласно словарю, «компании, вовлеченные в TM, используют стратегический и хорошо взвешенный подход к нахождению, привлечению, отбору, обучению и продвижению сотрудников внутри организации. Это определение также связано с тем, как компании стимулируют достижения сотрудников на индивидуальном уровне». То есть ТМ как явление направлен на привлечение и поддержку наиболее перспективных и успешных сотрудников, а также на создание внутри компании пула внутренних преемников на менеджерские позиции. Этот подход преследует две основные цели: акцент на инвестиции в обучение и развитие именно тех людей, которые приносят наибольшую прибыль бизнесу (что максимизирует возврат на вложенные средства в L&D и желание собственников инвестировать в обучение) и удержание сотрудников с потенциалом роста (что напрямую влияет на retention rate и workforce turnover или, в просторечии, текучку кадров).
Так что же надо делать, вводя ТМ в компании? Я перечислю несколько шагов, позволяющих построить успешную системную работу с кадрами.
Соответствие корпоративной культуры
Для того чтобы внедрять новую систему управления кадрами, надо просчитать возможные взаимодействия и противодействия внутри компании с точки зрения общепринятой бизнес-практики. Например, одним из самых явных барьеров может быть практика отбора на основании личных предпочтений непосредственного начальника. Повторюсь, что я имею в виду не плохую работу кадровой службы, не имеющей четких критериев отбора по каждой позиции, а именно элемент корпоративной практики рекрутмента (и порой весьма эффективной). Кроме этого, бывают подходы сознательного привлечения сотрудников «извне» по причине необходимости внешней экспертизы либо отсутствия построенной системы корпоративного обучения. Делая акцент на обдуманность выбора таких политик и практик, исходя из особенностей бизнеса, подчеркну, что это барьер не для развития бизнеса как такового, а лишь для внедрения ТМ подхода.
Приведу пример. Менеджер службы персонала крупной компании, обсуждая с директором по маркетингу вопрос создания пула резервных бренд-менеджеров из специалистов отдела, предложил ориентироваться только на внутренний подбор кадров. Директор резонно возразил, что в маркетинге очень ценны новые внешние контакты и идеи от кандидатов, приходящих из других сильных маркетинг-ориентированных компаний. В результате эта концепция привела бы к коллапсу новых идей и снижению эффективности работы отдела.
Таким образом, для внедрения ТМ в компании уже должны быть элементы корпоративной культуры, на которые можно опираться в системном построении процесса. К таким элементам могут относиться: ориентация компании на выявление и поощрение сотрудников с отличными результатами деятельности, атмосфера поощрения инициативы и отсутствия наказания за ошибки, сильная коучинг-культура и т.д.
Инструменты подбора кандидатов с потенциалом развития
Для успешного старта имеет смысл «просканировать» схему подбора кандидатов в компанию. Для начала ответьте на несколько вопросов.
- Каковы критерии отбора кандидатов на ту или иную позицию?
- Есть ли среди них критерии, выявляющие потенциал кандидата?
- Насколько релевантны методы, используемые для этого?
- Есть ли единое понимание критериев среди менеджеров?
- Готов ли каждый из них рассматривать кандидата, которого рекрутировал другой менеджер?
В качестве шпаргалки при ответе на второй вопрос добавлю, что потенциал кандидата можно понять, отбирая его по требованиям планируемой позиции, выбрав из критериев те, развивать которые наиболее сложно и дорогостояще.
Если у вас нет инструментов для определения потенциала, вы можете разработать их совместно с менеджерами отделов или использовать готовые пакеты внешних компаний, например, SHL. Итогом отбора каждого кандидата должен быть список знаний и навыков определенного уровня, на основе которого можно построить индивидуальный план развития. Для максимально объективного «сканирования» кандидатов используются центры оценки и развития.
Внутренний рекрутмент
Это один из основных инструментов talent management. Основное и единственное правило внутреннего отбора кандидатов - объективность оценки и равные права для участия в отборе на внутреннюю позицию. То есть каждый из сотрудников компании, соответствующий формальным требованиям внутренней вакансии, должен иметь возможность участвовать в отборе на позицию независимо от желания его непосредственного начальника или принимающей стороны. В любом другом случае внутренний рекрутмент превращается в тяжеловесный, дорогостоящий и нелегитимный процесс «пропихивания фаворитов через препоны HR-процедур». У внутреннего рекрутмента есть ряд особенностей, на которых стоит остановиться подробнее.
1. Доступность и одновременность информации об открытии вакансии для всех сотрудников компании. В том числе и «полевых», и региональных, и в командировке. Никаких предпочтений и досрочных рассылок с предложениями.
2. Прозрачность и понятность критериев отбора на позицию. Именно на позицию, то есть не должны оцениваться критерии работы сотрудника на текущем месте. Кандидат, претендующий на внутреннюю вакансию, должен чувствовать себя безопасно с точки зрения нахождения на текущей позиции.
3. Коллегиальное принятие решения по внутреннему найму. В коллегии обязательно должны присутствовать представители отдела персонала, принимающий менеджер и менеджеры смежных функций. Не очень эффективно участие в отборе руководителей кандидатов.
4. Четкая, корректная и своевременная обратная связь всем участникам. В отличие от внешнего отбора эффективность дальнейшей работы сотрудника, не прошедшего на внутреннюю вакансию, очень сильно зависит от его понимания, почему кто-то другой оказался более успешным. Наиболее эффективна обратная связь, подготовленная коллегией с помощью службы персонала, обсужденная с линейным менеджером и влияющая на изменения в индивидуальном плане развития.
С другой стороны, совершенно не обязательно проводить только внутренний или только внешний рекрутмент. Группа кандидатов для отбора может быть смешанной, хотя предпочтение при прочих равных условиях стоит отдавать внутреннему кандидату.
Отдельно надо сказать о влиянии успешности сотрудника на рабочем месте при отборе на следующую позицию. Обычно в компании существует схема оценки успешности сотрудников, например, годовая аттестация. В этом случае достаточно ввести такую оценку для внутренних кандидатов, как измеритель эффективности - одно из условий участия во внутреннем отборе. В случае отсутствия подобных оценок приходится опираться на мнение менеджера сотрудника, что зачастую делает процесс внутреннего отбора более субъективным.
Профиль менеджерских позиций
Для успешной подготовки внутренних кандидатов на позицию необходимо описать основные компетенции для каждой менеджерской позиции (вспомним, что 91% компаний из списка Hey Group делают именно так). Обычно это делается в виде расширенных должностных инструкций, включающих в себя навыки, знания и бизнес-манеры (skills, knowledge & behaviors). В этом случае можно очень четко сформулировать запрос для корпоративного университета или внешних тренинг-компаний. Для формирования списка компетенций можно привлечь ряд консультантов, специализирующихся именно в этом направлении (например, Lominger или Hey Group). Эта часть работы наиболее различается в компаниях и сильно зависит от корпоративной культуры. Есть те, кто строго описывает компетенции и уровень их развития, а кто-то ограничивается короткими, но емкими и понятными всем строчками в должностной инструкции. В любом случае результатом создания профиля каждой позиции должно быть четкое понимание всеми менеджерами организации необходимого уровня развития компетенций для успешного продвижения их подчиненных. Идеально, если в компании выделен ряд компетенций, являющихся обязательными для любого кандидата, приходящего в компанию. На практике это наиболее сложно развиваемые навыки или бизнес-привычки, находящиеся во взаимодействии с корпоративной культурой. Например, для динамичной развивающейся компании базовыми компетенциями, скорее всего, будет желание и умение развиваться и обучаться, стремление достигать результата, а также умение работать в команде. Причем перечисленные компетенции будут важны вне зависимости от уровня позиции. Строго подходя к формулировке подобных базовых компетенций, а впоследствии и к отбору кандидатов по данным критериям, можно избежать рисков обнаружения «неподходящих» кандидатов в процессе внутреннего рекрутмента, а также направить усилия по развитию талантливых сотрудников в русло навыков и знаний.
Индивидуальный план развития
Следующий шаг по успешному развитию процесса управления ресурсами - обучение внутренних кандидатов. Для составления плана развития используются те самые списки знаний и навыков успешного кандидата, ставшего сотрудником. Если сотрудник уже работает в компании, то хорошим инструментом для создания такого списка будут внутренний рекрутмент и структурированная обратная связь после него. Фактически, план развития представляет из себя набор компетенций, которые необходимо развить для успешного прохождения на следующую планируемую позицию и методы, их развивающие. Кроме этого, план может включать в себя измерители успешности развития той или иной компетенции. Например, для специалиста, претендующего на менеджерскую позицию, скорее всего, это будут навыки лидерства, умение направлять людей и проводить переговоры и т.д. Для развития навыков лидерства сотруднику можно поручить подготовку встречи с крупными клиентами организации, проходящей ежеквартально, дав ему в поддержку опытного менеджера и команду из двух-трех человек из разных отделов. Менеджер будет выполнять роль наставника, но не в коем случае не лидировать. В качестве оценки уровня развития компетенции можно применить форму обратной связи для клиентов после мероприятия, а также отзывы коллег по проекту.
Стоит предостеречь от развития навыков, которые сотрудник будет применять только на следующей позиции. Например, финансовый аналитик, получивший знания о том, как управлять командой, проводить собрания и презентации и знающий трудовое законодательство, но не получивший предложение стать финансовым менеджером, скорее всего, станет легкой добычей рекрутера другой компании.
Фокус на развитие hi potentials (HIPOs) и внутренние барьеры
В выявлении потенциальных сотрудников (HIPOs) и создании из них внутреннего резерва есть подводные камни. Согласно принципу нормального распределения (кривая Гаусса), их доля в компании будет составлять не более 10-15%. Соответственно, все ваши усилия по развитию и продвижению будут направлены именно на них, что верно экономически. Здесь заложена серьезная этическая и мотивационная ловушка, поскольку при любом анонсе разделения на «потенциальных» и «не очень» сотрудников вы получите то же самое явление, как и в школе с отличниками-любимчиками учителя. То есть, 85-90% вашего коллектива будут вместо работы просто тихо (или активно) не любить потенциальную его часть. Как же избежать подобного противостояния?
На этот вопрос нет единого ответа, хотя основное направление действий - диверсификация инвестиций на обучение и развитие в равных долях на каждого сотрудника, но разделение в целях обучения. То есть, фактически, потенциальные менеджеры фокусируются на развитии того, что поможет им быстрее развиться на следующую позицию, а сотрудники, не получившие внутреннего статуса HIPOs акцентируются на профессионализме на текущей позиции.
Приведу пример. В отделе продаж по одному из направлений в команде работает менеджер и шесть сотрудников. По результатам проведенного центра развития было выделено два человека, которые по своим потенциальным качествам могут занять позицию менеджера отдела, то есть они, согласно профилю менеджера, обладают потенциалом в управлении командой, четкости в принятии управленческих решений, необходимой фокусировкой и умением расставлять приоритеты и управлять временем. При составлении индивидуального плана развития для них мы планируем участие в курсе Time management, работу в кросс-функциональном проекте с отделом финансов с выделенной областью принятия решений и замещением руководителя на период отпуска. Для оставшихся сотрудников мы делаем фокус на текущий функционал и планируем курс по расширенным навыкам продаж, участие в круглом столе по продукту и новым каналам сбыта, а также семинар по навыкам переговоров со сложными клиентами.
Как итог, мы получаем максимальный возврат на вложенные в обучение и развитие сотрудников средства, а также двух кандидатов для внутреннего рекрутмента на позицию менеджера отдела продаж.
Таким образом, talent management представляет из себя очень простую последовательность отбора кандидата, как внешнего, так и внутреннего, по определенным качествам, причем в первую очередь оцениваются базовые компетенции, единые для всей компании и потенциал развития. То есть, внутри компании создается список сотрудников, фокусируясь на развитии потенциала которых, мы получаем пул внутренних преемников для работающих менеджеров. Впоследствии с помощью своего руководителя в роли коуча и ментора сотрудник составляет и реализует индивидуальный план развития, имея в виду свои карьерные устремления и потенциал. В дальнейшем, используя систему внутреннего рекрутмента, он переходит на позицию, на которую развивался. Как результат построенной в компании системы ТМ, в случае увольнения или продвижения любого менеджера компании есть кандидат, который готов занять его место с минимальными усилиями.
Разумеется, TM требует понимания и принятия схемы работы всеми менеджерами, особенно топ-уровня и четкого взаимодействия и доверия на этапе отбора и развития каждого сотрудника. Но все усилия окупятся сторицей после оценки эффективности закрытия внутренних вакансий и мотивации внутри организации.
Комментарии: