Тренинг продаж. В последнее в компаниях часто поднимается вопрос: как организовать обучение для отдела продаж, если в результате кадровых изменений отдел получился весьма неоднородным. Например, половина сотрудников новых, половина опытных «старичков», и руководитель отдела тоже может быть новым. На первый взгляд, публика очень пестрая и нецелесообразно обучать их по одинаковой программе. И это может быть правдой, но только отчасти. Но давайте не будем торопиться с выводами.
Во-первых, лучше начать с обсуждения цели обучения с новым руководителем, узнать его мнение и приоритеты. Ведь цели обучения сотрудников обычно исходят из приоритетных задач компании. Если задача компании – расширение клиентской базы, то и обучать нужно активным продажам. А если же задача – повышение качества обслуживания и рост лояльности уже имеющихся клиентов, то и программа тренинга должна быть соответствующей. Возможно, менеджер по персоналу знает задачи компании. А может быть, думает, что знает.… В любом случае прояснить цели обучения надо у руководителя. Тем более, если он новый. Новая метла…сами понимаете.
Во-вторых, необходимо оценить уровень развития тех навыков, которым будет посвящена программа тренинга. Такую диагностику может предложить тренинговая компания, а можно провести самостоятельно. Главное, чтобы диагностика была корректной, то есть можно было измерить уровень развития необходимых навыков, как в начале, так и в конце обучения, и сравнить результаты. Например, если вначале вы проводите диагностику «Тайным клиентом», то и по итогам обучения – тем же способом. Когда готовы данные диагностики, можно предположить программу обучения.
Часто результаты диагностики бывают неожиданными. Например, как новые, так и сотрудники с опытом могут выдать одинаково низкие результаты. К сожалению, опыт не всегда предполагает компетентность и эффективные навыки, потому как профессионализм растет не только благодаря опыту работы. Опыт – это скорее привычность. А что мы имеем, когда все привычно и понятно? Мы работаем интуитивно, не задумываясь, одним словом – неосознанно, и делаем ошибки. Во время обучения речь идет о технологиях, алгоритмах, речевых модулях, которые применяются с определенной целью. А значит, необходим сознательный выбор технологии на том или ином этапе взаимодействия с клиентом, осознанный анализ своей стратегии продаж и переход на более эффективную.
Итак, если уровень навыков примерно одинаковый у большинства сотрудников, то обучать их стоит по одной программе, нацелив тренинг (если он корпоративный) на коррекцию общих проблемных мест.
Но если сотрудники (старые и новые) показывают разный уровень развития навыков, то общий корпоративный тренинг, на мой взгляд, будет лучшим решением. Почему? Даже если в отделе есть работники, которые ранее обучались, ценность корпоратива в данном случае в следующем:
- Во-первых, «подгонка» содержания под индивидуальные характеристики отдела;
- Во-вторых, единый алгоритм послетренинговой поддержки и контроля результатов обучения;
- В-третьих, люди будут находиться в одном информационном поле, и компания получит единый стандарт работы с клиентами;
- В-четвертых, если часть сотрудников обучалась ранее у одного тренера, то компания может рассмотреть другого, и у них тоже будет возможность повысить свою компетентность. Ведь каждый тренер уникален, имеет свой взгляд на тему, делится и обучает авторским методикам и технологиям.
- В-пятых, в корпоративе возможно участие руководителя, что особенно важно. Вопрос о том, нужно ли обучать руководителя отдела продаж возникает часто. Да, нужно. Поскольку он – конечный пользователь результатов обучения. Руководитель пользуется навыками своих сотрудников для получения прибыли, а значит – контроль внедрения новых технологий в работу лежит на нем. А как он будет контролировать то, о чем не имеет представления? Это все равно, что перейти от командования пехотой к артиллерии. Руководитель, безусловно, с опытом работы и профессионал в своей области. Только речь сейчас не об этом. Важно быть в одном информационном поле, знать технику и алгоритмы, которым научились сотрудники, чтобы контролировать правильность их применения. Наконец, зачастую от руководителя требуется помощь в самом тренинге.
Например, на моих тренингах бывали случаи, когда только руководитель мог ответить на вопрос о конкурентных преимуществах компании и о том, кто вообще является конкурентами.…Остается только догадываться, как в таком неведении отдел продаж работал раньше.
Если корпоратив по каким-то причинам видится вам невозможным, то на помощь приходят открытые тренинги. Так, если вы решили обучить только новых сотрудников, то лучше отправить их на отрытый тренинг у того же тренера, у которого обучались «старички». Если вы провели корпоратив, и через некоторое время в компании появился новый сотрудник – он может обучиться в открытом тренинге по той же теме и у того же тренера. Если отдел продаж небольшой (от 2-х до 4 человек), то корпоратив чисто технически провести будет сложно и обучение в открытом формате (вместе с непосредственным руководителем) будет, возможно, единственным решением. Кроме того, в открытом тренинге может участвовать только руководитель, если по каким-то причинам он не смог участвовать в корпоративе, или чтобы оценить тренера в работе перед проведением будущего корпоратива.… Каждый формат обучения предоставляет свои возможности.
После проведения тренинга встает вопрос о внедрении и контроле результатов. После корпоратива поддержку проводит тренер по заранее согласованной программе, а контроль производится совместно с руководителем. Если же сотрудники прошли открытый тренинг, то у тренера можно попросить инструкцию, как обеспечить поддержку своими силами, получить программу отработки навыков в качестве «домашнего задания» и договориться о консультациях.
Послетренинговую диагностику результатов уместно проводить не сразу, а недели через три-четыре, чтобы у сотрудников было достаточно времени для полного внедрения новых техник в работу. Способ диагностики, как уже говорилось ранее, желателен такой же, что и на начало обучения. Диагностика после тренинга – мероприятие обязательное, так как она служит завершающим этапом процесса обучения, позволяет говорить о результатах более объективно, спланировать поддерживающие мероприятия и индивидуальные планы развития каждого сотрудника.
Вывод. Бывает, что процесс организации обучения требует учета большого количества критериев и факторов. И, на мой взгляд, главной задачей при организации обучения «разношерстного отдела» - это приведение его к общему знаменателю: единым стандартам работы (стратегиям, техникам, алгоритмам), которые легче поддерживать и контролировать. Ведь управлять мы можем только тем, что контролируем.
Комментарии: