12.07.2011Управление изменениями в организации в стиле коучинг

Нередко это чисто по-русски: "Вот приедет барин, барин нас рассудит".

Заказчик ждёт, что кто-то "умный" проанализирует, всё разложит по полочкам, нарисует и опишет - что и как надо сделать и/или переделать. При этом изменения или внедряются очень жёстко, в соответствии с рекомендациями, организация несёт неизбежные потери, прежде всего людей; соответственно, ресурсов на поиск новых сотрудников. Либо изменения носят косметический характер, производятся небольшие улучшения процессов в организации, которые позволяют поставить "галочку" и прийти к выводу, что все эти консультанты в сущности ничего нового не знают и не умеют.

Те же руководители и команды топ-менеджеров, которые считают, что могут произвести необходимые изменения сами, будучи включенными в ситуацию и находясь "внутри нее", раз за разом возвращаются к одним и тем же решениям, ходят по утоптанной собственными ногами территории, доводя ее "утоптанность" до совершенства.

Даже если совершаются "прорывы" и генерируются новые идеи, включенность инициаторов в текущую ситуацию инициаторов и естественное сопротивление обычно не менее 50 % вовлеченных в изменения сотрудников создаёт все условия для "погребения" даже самой красивой идеи или нивелирования ее до ранга обычной, заурядной.

Технологии же, которыми обладает коуч-консультант , позволяют руководителям и командам найти новые и оптимальные для себя пути и сроки достижения целей и обеспечивают минимизацию рисков на этапе внедрения изменений. Коуч пройдёт вместе с организацией весь путь до того момента пока "машина не заработает по-новому бесперебойно".

Изменения, проводящиеся в стиле коучинг, совершенно не подходят тем, кто ждет "барина", зато отлично подходят тем, кто верит в собственную способность и способность своих сотрудников (команды) мыслить глубоко, широко и нестандартно.

Как известно, благими намерениями выстлана дорога в ад,. Многие из нас начинали бегать по утрам, худеть или изучать иностранный язык. Самое сложное - это день за днем следовать принятому решению. И хорошо, если рядом есть человек, который не просто поддерживает нас в этом начинании, но и не даёт свернуть с выбранного пути.

Так и в организациях - самый сложный процесс это внедрение изменений в практику работы. И здесь бесценна роль коуч-консультанта, взаимодействие с которым позволяет менеджерам постепенно, шаг за шагом, создавать, нарабатывать новый опыт.

Как же это происходит?

Как построено взаимодействие консультанта и сотрудников организации?

Во время первых встреч с заказчиком обсуждается несколько вопросов: каковы цели изменений, в чем их необходимость, что заказчик хочет получить в качестве результатов; какая роль отводится консультанту (там). Усилия консультанта направлены на то, чтобы понять подлинную потребность клиента. Далеко не всегда заявленные заказчиком цели сформулированы четко и конкретно, нередко и необходимость проведения изменений осознана не до конца, не ясна "длина шага", который готов сделать клиент. На вопрос: "А если эти цели не будут достигнуты, если что-то не получится, то что?" - звучит ответ: "Да ничего, будем развиваться так же, как развивались. У нас и так хорошие позиции на рынке, есть постоянный рост". Если учесть, что организация является в большой степени продолжением личности "первого лица", то такая изначальная позиция вовсе не способствует созданию устойчивых изменений. Будет этому мешать и противоречивость личных целей и приоритетов заказчика.

(Пример)

Необходимо и прояснение ожиданий от работы консультанта, явных и неявных.

Так, например, может существовать "скрытая" повестка дня, когда консультанта намерены использовать как "козла отпущения" в игре "Кто виноват?"; как транслятора информации, которую руководство не хочет самостоятельно доносить до сотрудников; как практически собственного сотрудника - менеджера; или посредника в периодическом погашении вялотекущих внутренних конфликтов, или в качестве упругой прослойки - амортизатора между руководителем и сотрудниками. Причем не всегда и эти ожидания достаточно осознаны заказчиком.

Фактически уже во время переговоров происходит ориентация в этих вопросах в результате чего которой и клиент, и консультант решают - стоит ли им работать друг с другом.

Если принято решение - работать - составляется контракт, в котором ясно и недвусмысленно описываются как зоны ответственности каждого, так и ожидаемые результаты.

Следующей задачей коуч-консультанта является достижение общего понимания в группе менеджеров, которые будут непосредственно вовлечены в изменения, по следующим вопросам:

• какова ситуация сейчас?
• каковы реалии их взаимодействия?
• как внутри компании между подразделениями
• так и с внешними объектами?
• какие процессы в организации являются жизненно необходимыми?
• где "критические" точки - ключевые моменты, требующие улучшения?
• каковы конкретные, измеримые цели проекта?
• каковы приоритеты?

На этом этапе могут использоваться различные методы работы: интервью, анкетирование сотрудников, анализ документов, создание консультантом на основе полученных данных процессуальной карты (как "рождается" продукт/услуга). Результаты всей этой работы выносятся на коучинг для команды, где в процессе специально организованного обсуждения и достигается взаимопонимание по обозначенным вопросам.

Группа определяет слабые места, "пробоины" в процессе "рождения" продукта/услуги. В крупной производственной компании их может насчитываться около 100.

Ведется обсуждение реальных фактов - что же происходит в действительности. Получается достаточно объективная картина, видеть которую участникам далеко не всегда приятно.

Здесь же создается и картина - как будет выглядеть процесс в желаемом варианте. Достигается соглашение по поводу действий, которые будут наиболее эффективны и являются жизненно необходимыми.

Формируются измеримые результаты изменений: относительно клиента, внутренние показатели, система оценки деятельности по критическим точкам.

В этом процессе основная роль коуча - фасилитирование - "бархатная перчатка на железной руке".

Вовлеченность с самого первого этапа в работу тех сотрудников, которые будут участвовать в проекте, обеспечит прежде всего осознание необходимости изменений большей частью группы, выявит тех, кто будет им активно сопротивляться; раскроет творческий потенциал группы и поможет направить его в нужное русло.

Основной постулат коучинга - то, что каждый человек (команда) способен найти оптимальные для себя пути достижения целей и выбрать оптимальный темп для движения - применимый и для организации в целом.

Так же естественным результатом является создание рабочей группы, члены которой ищут конкретный ответ на конкретный вопрос (каким образом сделать так, чтобы получить в результате необходимое).

Коуч сопровождает работу этой группы, помогая ей продвигаться вперед. Одновременно с созданием рабочего проекта продолжается аналитическая работа консультанта совместная работа с заказчиком, с группой, путем наблюдений и интервью других сотрудников; цель которой - прояснить политическую ситуацию.

Кто выигрывает в результате изменений? Кто проигрывает? Почему ранее проводимые изменения не стали устойчивыми? Каковы те вещи, о которых не говорят, но которые являются "священными коровами" и могут помешать внедрению нового? Каковы притязания и ожидания участников изменений?

На этом этапе очень важная задача: создание условий для появления положительной и устойчивой мотивации к изменениям у 60-70 % сотрудников. Руководство и коуч-консультант совместно разрабатывают и проводят ряд мероприятий, как показывающих выгоды изменений, этакие "вкусные морковки", так и объясняющих их необходимость, транслирующих решимость руководства идти до конца.

Созданный проект подвергается обсуждению, под руководством коуча проводится диверсионный анализ. Для этого может быть собрана большая группа специалистов, в том числе рядовых. После этого принимаются решения - кто, что, в какие сроки будет делать.

На этапе внедрения могут быть созданы новые рабочие группы - в подразделениях. Их основная задача - мониторинг изменений. Роль же коуча - поддержка всем, кто эти изменения осуществляет, и минимизация сопротивления.

В процессе индивидуальной работы коуч стимулирует менеджеров к рефлексии, к осознанию собственных целей и ценностей, к поиску "зон конгруэнтности" с целями организации, к осознанию внутренних препятствий - убеждений, ментальных моделей, мешающих внедрять новации в жизнь. В конце каждой сессии разрабатывается план действий, в том числе план общения менеджера с подчиненными - что и как будет сообщаться.

Этап внедрения - самый сложный. Запускаются на полную мощность защитные механизмы: личные, групповые, организационные. "Ведущие элементы системы сами по себе обладают функцией сопротивления изменениям, таким образом, если вы вносите изменения в ведущий элемент системы, необходимо учесть, что вы запускаете постоянно действующий механизм сопротивления. По мере движения к цели становятся ясны и неизбежные потери - может уволиться кто-то из сотрудников; могут начаться конфликты; саботаж явный или скрытный. Путь к росту и развитию - это путь, полный борьбы и страданий. Это преодолимо, если у заказчика есть решимость и воля идти до конца. Нередко у руководителей возникает желание свернуть с него или остановиться. И здесь важно вернуться к контракту - именно в нем закладываются основы того, что путь будет пройден до конца, очень важно, чтобы договор описывал ясно и прозрачно процедуру внедрения изменений, взаимную ответственность коуч-консультанта и заказчика и санкции за нарушение принятых обязательств. Санкции должны быть значимыми, в противном случае они не работают. В связи с этим становится понятным - почему такое огромное значение имеет качественно выполненная работа на первом этапе - именно там закладывается фундамент успеха всего предприятия.