В наше время хаоса скорость перемещения информации, технологий и капитала неуклонно увеличивается, в связи с чем растет уровень неопределенности в проектном бизнесе. О том, какие проектные менеджеры нужны наиболее успешным компаниям, читайте в статье
Али Джаафари, профессора
Университета Сиднея.
1. ВВЕДЕНИЕ
Проект как одна из форм ведения бизнеса касается двух фундаментальных источников нестабильности современного мира: сложностей внешнего окружения и трудностей в управлении проектами как динамичными системами.
Причиной нарастания напряженности конфликтов с внешним окружением являются не только беспрецедентная скорость изменений в современной социально-экономической жизни общества, но и правовые барьеры, в особенности если проект распространяется на несколько юрисдикций.
Современная модель управления проектами предполагает, что выполнение проекта начинается в привычной обстановке стабильности и определенности, поэтому соответствующие навыки менеджеров проекта помогут справиться с трудностями проекта и, таким образом, достичь ожидаемых инвесторами и заинтересованными сторонами результатов.
Однако в век неопределенности и хаоса, стабильность и продолжительность существования чего бы то ни было - это редкость, и весьма часты случаи, когда в процессе исполнения наиболее значимых проектов возникают серьезные проблемы с внешним окружением.
В этой статье изложены результаты анализа профессиональных качеств менеджеров, управляющих проектами в XXI веке. В представленной творческой модели профессионального роста для менеджеров проектов выдвинут тезис о том, что успешная современная модель ПМ способна квалифицированно справляться с трудностями внешнего окружения.
2. ДЕЙСТВУЮЩИЕ КОМПАНИИ
Для того чтобы сохранить конкурентный дух и успешность в нашем беспорядочном мире, компаниям все более необходимо учитывать нестабильность обстановки на рынке труда, и им регулярно приходится браться за осуществление смелых и дерзких проектов. По определению смелым считается тот проект, который имеет высокий профессиональный риск благодаря и самому проекту, и трудностям, которые возникают при его разработке и осуществлении. Как правило, цели таких проектов корректируются в ходе их выполнения в зависимости от вариабельности внешнего окружения. Количество успешно завершенных рисковых проектов может сильно повлиять на судьбу компании, закалить ее в жесткой борьбе за «место под солнцем» в современном изменчивом мире.
Лишь некоторые компании могут себе позволить быть статичными в наши дни, даже если они имеют существенное ценовое преимущество благодаря широкому набору производимой продукции и имеют возможность удешевить использование внешних ресурсов. В глобальной, основанной на знаниях экономике это ценовое преимущество улетучивается сразу же, как только цена продукции становится второстепенным компонентом, а на первые позиции выходит ценовая прибыль, полученная при синтезе знаний и креативных идей. Поскольку компаниям теперь приходится переходить к работе в намного более сложных внешних условиях, их конкурентоспособность будет определяться тем, насколько эффективно они смогут задействовать свой интеллектуальный человеческий потенциал для создания или перехвата коммерческих возможностей. В мире сейчас сколько угодно таких компаний, к примеру, в области фармацевтики, аэрокосмической техники, программного обеспечения, биотехнологии, информатики, шоу-бизнеса, телекоммуникационных услуг. Вместе с тем, отнюдь не все компании способны браться за выполнение смелых рискованных проектов, поскольку это во многом зависит от «реноме» компании на рынке, интеллектуальных способностей и профессионализма ее персонала, культурных и деловых связей компании, характера экономической системы и возможностей руководства.
В самом общем приближении все компании можно классифицировать по 5-балльной шкале, учитывающей уровень их мобильности и способности браться без опаски и успешно выполнять рискованные проекты (рис. 1): класс 1 - осторожные; класс 2 - фокусированные; класс 3 - ответственные; класс 4 - потенциально способные на многое и класс 5 - творческие, динамичные.
Если компания не борется со своим главным недостатком - гипербдительностью, - тогда ей можно «приклеить ярлык» стагнирующей, ортодоксальной, имеющей мало шансов выжить и развиваться в конкурентной среде. Эта классификация подразумевает, что не все компании способны без опасений браться за смелые рискованные проекты, не сомневаясь при этом в их успешном выполнении. Компания класса 5 в трудностях мира бизнеса ориентируется с «закрытыми глазами»; она способна предчувствовать перемены спроса задолго до того, как это поймут ее конкуренты, может придумывать комплексную продукцию и мастерски справляться с цепочкой начисления стоимости для успешного производства такой продукции. Такие компании могут претворять в жизнь самые фантастические идеи, часто благодаря тесному союзу партнеров и поставщиков. При этом управление проектами, будучи сердцевиной, «ядром» потенциальных возможностей, играет ключевую роль в их поисках путей к успеху (рис.1).
Компании этого класса демонстрируют способность браться за рискованные инновационные проекты и легко справляться с серьезными трудностями, возникающими в ходе их выполнения (рис.1). Однако проект-менеджер в такой компании не обязательно фокусирует внимание только на эффективном осуществлении руководства и применении необходимых для этого инструментов и технологий. Он нацелен на творческий поиск нетривиальных путей ликвидации трудностей. Иначе говоря, ПМ действует по принципу рычага, показывая, насколько эффективны действия компании по созданию или перехвату выгодных возможностей, а также насколько оптимально она использует свой интеллектуальный капитал. Компании класса 5 способны уверенно браться за выполнение рискованных проектов и успешно их завершать в условиях сложного и изменчивого мира бизнеса благодаря профессионализму и незаурядным творческим возможностям персонала, оптимально организованной системе управления, автономной культуре и высокому уровню взаимодействия с внешним окружением. В автономной культуре именно теснейшие совместные усилия руководителей проекта и исполнителей с ответственным отношением к делу, компетенцией и мотивациями будет определять успех или, наоборот, провал настойчивых усилий организации удержать компанию «на гребне волны».
3. НЕОБХОДИМЫЕ АТРИБУТЫ УСПЕШНОГО ПМ
Для успешного управления проектами XXI века как воздух необходимы наличие блестящих интеллектуальных способностей и соответствующий уровень компетенции, для того чтобы оптимально справляться с трудностями, возникающими в ходе реализации проекта. Затруднения могут возникать в самых разных областях реализации проекта: может произойти сбой в технологической цепочке, могут возникнуть проблемы с обеспечением потребностей совместных исполнителей проекта или с поставками. В то время как механизмы успешного управления возникающими трудностями внешнего окружения уже хорошо отлажены, до сих пор мало внимания уделяется развитию и совершенствованию навыков творческого подхода к подобным проблемам.
Робинсон (2000) приводит аргументы в пользу того, что новый стиль руководства -трансформирующее лидерство - осуществляется по следующему принципу: « дать возможность индивидуумам и компаниям благоденствовать на грани хаоса, вдохновляя инновации и творчество, крайне необходимые для развития нового продукта, новых технологий и даже новых моделей бизнес-управления, способных давать стабильное преимущество в новой конкурентной экономике. Руководить подобным образом можно, имея фантастическую дальновидность и завораживая всех четкими формулировками секрета успешного менеджмента. Вместе с тем, при таком стиле руководства обязательно принимаются во внимание ценные предложения единомышленников из числа персонала, вдохновленных желанием проявить максимум энергии для достижения успеха и послужить на благо компании и клиентов».
Рис. 1: Роль ПМ в использовании творческих способностей и сокращении доли рисковых ситуаций в бизнесе
Очевидно, что трансформирующее лидерство использует именно компетентность в борьбе с трудностями окружающей среды; для того чтобы эффективно работать в современном хаотичном и непредсказуемом мире, проект-менеджеру не обойтись без постоянного профессионализма во всем (Jaafari, 2002). Проще выражаясь, мастерство проект-менеджера заключается не только в способности четко формулировать действенную стратегию, которая позволит оптимально справиться со всеми трудностями, возникающими в ходе выполнения проекта. Он также должен уметь вовремя понять и свести к минимуму сложности внешнего окружения, то есть применить соответствующие меры на руководящем уровне для снижения рискованности бизнес-ситуации. Такая тактика является очень гибкой и, приспосабливаясь к трудностям внешнего окружения, отражает существо проекта: вдохновлять участников проекта и давать им возможность успешно претворять в жизнь энергичные и впечатляющие идеи или целые проекты, которые принесут соответствующие выгоды инвесторам и совместным участникам проекта.
Мы предлагаем творческую аналитическую модель менеджмента в соответствии с философией трансформирующего лидерства, положения которой предоставляют полномочия менеджеру руководить организацией и реализацией рискованных проектов.
Это предвещает грандиозные перемены в развитии менеджмента от обычной сейчас практики предварительного изучения стандартного набора приемов и методов применения так называемой наилучшей технологии управления к истинно компетентному руководству не только проектом, но и борьбой со сложностями внешнего окружения.
Таким образом, в основе оптимального подхода к решению задач проекта должна лежать именно профессиональная компетентность менеджера, учитывающего масштабы сложностей внешнего окружения, фиксирующего трудности ведения проекта и использующего гибкую систему методов руководства. Навыки творчества и аналитического мышления служат фундаментом трансформирующего лидерства.
4. МОДЕЛИ ПМ
В этой статье мы используем термин «модель» применительно к основным подходам или философской системе взглядов, использующимся в обучающих программах для профессионалов (профессиональное развитие) и в программах получения навыков планирования и управления проектами, программами и сотрудниками (профессиональный тренинг). При применении параметров 1) «сложности внешнего окружения» и 2) «потенциальные способности менеджера снижать риск, возникающий в проблемных ситуациях (в том числе и в отношениях с партнерами)» нам удалось построить 4 типа моделей управления проектами (рис.2): (1) ad-hoc модель; (2) бюрократическую модель; (3) нормативную модель; и (4) креативно-рефлексивную модель (Jaafari, 2002).
Такой подход позволяет разобраться в том, способны ли современные модели управления проектами учитывать сложный состав общества. Кроме того, подобный подход необходим для понимания того, как отражают динамику такого сложного общества приемы профессионального развития и подготовки современного типа менеджера. По существу эта классификация отражает развитие проектного-менеджмента во времени и его качественно новое содержание в связи с возрастающим набором трудных ситуаций, возникающих как во внешнем окружении, так и внутри проектной команды, внутри компании.
Рис. 2: Расширенная классификация моделей проектного-менеджмента
Тип I: ad-hoc модель
Такой подход был типичным, когда ПМ не считался системным, и когда компании, как правило, применяли случайные методы для достижения поставленных целей. Во времена, когда проектные трудности и трудности внешнего окружения были незначительными, проекты можно было считать ведомственной инициативой. Тогда неофициальное руководство проектом мог осуществлять любой сотрудник, даже не обладающий соответствующей компетенцией в вопросах управления снижением остроты конфликта с внешним окружением.
Бoльшая часть сотрудников в те времена попадала (а некоторые и сейчас еще попадают) на позиции руководства проектами по случайному стечению обстоятельств, только лишь потому, что обладала некоторыми техническими познаниями в области реализации проекта. В большинстве случаев их обычной практикой было авторитарное использование своего профессионального опыта и интуиции, а также некоторая «зацикленность» на технических моментах управления проектом, как единственно важных, ведь только в этом они могли проявить свою компетенцию.
Модель типаI уязвима в конфликтных ситуациях. Всякий раз, когда происходил непредвиденный сбой в функционировании проекта, или же корректировались стоимость и сроки его реализации, начинались поиски виновного, которые, как правило, заканчивались грязными и затяжными судебными процессами. Основной предпосылкой в такой методологии являлось предположение о том, что внешнее проектное окружение останется неизменным до конца сроков его реализации, или же о его изменении будет известно заранее, и это будет принято во внимание еще на исходном этапе.
Для такой модели ПМ типично отсутствие любых формальных систем и (или) обсуждения хода выполнения проекта его компетентными участниками. Большая часть решений и соответствующих правил и инструкций принимается на бегу, а принимать решения приходится, как правило, разным людям, преимущественно тем, кто лучше чувствует ситуацию.
Модель 1 типа работает в следующих ситуациях: 1) когда трудности внешнего окружения незначительны; 2) когда сам проект достаточно прост и все его участники могут одинаково отвечать за его выполнение; 3) когда есть достаточный опыт в выполнении подобных проектов. На рис. 3 показаны ограничения этой модели.
Tип 2: Бюрократическая модель
Подобная модель выполнения проектов часто применяется многими предприятиями государственного сектора экономики и является следующей ступенью на «тропе эволюции ПМ». Ее формирование было продиктовано необходимостью ответной реакции на серию впечатляющих провальных проектов, применявших на практике первую модель, невзирая на возникавшие в ходе выполнения проектов существенные трудности. Многие компании старались добиться конечного результата, ужесточая бюрократический контроль и административные взыскания, пользуясь слишком тщательно отработанными технологическими цепочками, проводя строгий учет параметров выполнения проекта и его технологического обслуживания.
Типичной чертой проектов является, скорее, именно тотальный бюрократический контроль, нежели оптимальный процесс управления ими, а такой подход ведет как к излишнему усложнению, так и, наоборот, примитивизации проводимой политики менеджмента. И то, и другое происходит либо из-за неспособности менеджера свести трудности внешнего окружения к оптимальному минимуму, либо из-за проводимой им негибкой политики администрирования.
Мы полагаем, что проект-менеджеры такого образца, как правило, сопротивляются инновациям и не уделяют должного внимания трудностям внешнего окружения, вмешивающимся в их привычную рутинную практику администрирования и нарушающим их свободу действий. В вечных поисках стабильности они склоняются именно к тоталитарной командной методике менеджмента. Мысль о том, что перемены таят угрозу для их административной власти или же могут каким-то образом нарушить установленный ими привычный технологический порядок, приводит их в ужас. Такая модель менеджмента нуждается в намного более серьезном совершенствовании методов руководства и контроля, чем практика классического администрирования. Большинство менеджеров, использующих подобные методы, работают над проектами, не задумываясь об их существе.
При использовании этой модели, также как и в случае применения первой модели, способности менеджера сводить к минимуму сложности внешнего окружения оставляют желать много лучшего; модель «работает» только в том случае, если проектные трудности и сложности внешнего окружения держатся в рамках низкого или среднего уровня (Рис. 3).
Тип 3: Нормативная модель
К этому типу относится современная (так называемая лучшая практическая) модель проектного-менеджмента с уровнем профессионализма типа А - формалистско-бюрократическим по своей природе и использующим универсальные базы данных « (модель Индустриальной революции, охватывающая профессионализацию как средневековых торговых союзов, так и профессий топ-менеджеров 20 века)». Такое определение нормативной модели было дано Лестером (Lester, 1994), взявшим за основу работы Шона (Schon, 1983) и Фиша (Fish, 1995) (табл. 1).
Эта модель отлично «работает» в тех случаях, когда в ход реализации проекта почти не вмешиваются трудности внешнего окружения, или же менеджер вовремя способен их нивелировать. Модель типа 3 рационально использовать только в том случае, если внешнее окружение достаточно стабильно, что дает возможность правильно спланировать систему необходимых для успешного осуществления проекта мероприятий и бизнес-процессов. В основу большинства опубликованных методик профессионального менеджмента положена именно эта модель. Несмотря на то, что модель типа 3 позволяет качественно устранять проектные трудности, ее возможности в устранении трудностей внешнего окружения ограничены (Рис. 3). В справочниках и пособиях по ПМ содержится масса конкретных примеров провальных проектов в сфере программного обеспечения, создания новых комплексных продуктов и технологий, организационных преобразований.
Тип 4: Креативно-рефлексивная модель
Модель типа 4 хорошо подходит для управления такими проектами, которые, как правило, задумываются и реализуются в обстановке всеобщей неразберихи и нестабильности. Его успешное завершение зависит от профессиональных способностей менеджера снизить пресс трудностей внешнего окружения до оптимального
Рис. 3:Сравнение 4 моделей ПМ в зависимости от масштаба сложностей
и даже ухитриться преуспеть в обстановке всеобщего хаоса. Успешность этой модели зависит от принципов самоорганизации, хорошей интуиции и компетенции всех, кто оказался в одной проектной «упряжке». В такой модели профессионалами будут лишь обладающие блестящими деловыми качествами, ответственные и высококвалифицированные работники, быстро адаптирующиеся к переменам в общественной жизни. Их полномочия намного шире обычного рационального подхода к управлению; учитывая все возникающие проектные сложности и проблемы внешнего окружения, они способны самостоятельно принимать нестандартные решения для их устранения, используя при этом креативные идеи и ненормативные подходы.
Гейер (1998) дает следующую характеристику таким профессионалам:
1. Они всецело осознают, что их модель экспертно-зависима, иными словами, они открыты получению новой информации от работающих по другим моделям коллег; они будут привлекать весь свой опыт, чтобы, по крайней мере, в общих чертах понять, каким образом их прошлые жизненные условия, последующая социализация и конечный психологический тип влияет на формирование модели их собственного поведения.
2. Они в состоянии вовремя понять, что их модель руководства не вечно будет срабатывать эффективно, ведь все меняется с течением времени; они понимают также, что тактику управления нужно непрерывно совершенствовать по мере поступления новой информации или же ее активного использования;
3. Осознавая, что их модели тоже уязвимы для проблем, они, скорее будут совершенствовать систему различных методов, чтобы справиться с множеством проблемных ситуаций, нежели педантично вырабатывать единственную приемлемую для их стиля работы модель.
Лестер (1994) относит этот тип профессионалов к модели В. В табл.1 приведены занимательные результаты проведенного им сравнения двух моделей: нормативной (А) и креативно-рефлексивной (В).
Проектные-менеджеры нового поколения «оттачивают» свой профессионализм всю жизнь, отличаются способностью принимать решения и действовать самостоятельно, верят в общие идеалы и следуют строгим этическим нормам.
Таблица 1: Сравнительная характеристика двух принципиальных Моделей Профессионализма (Лестер, 1994)
|
Параметры сравнения |
модель а |
модель б |
|
Характер |
Техническая, логическая, разрешающая проблемы |
Творческая, интерпретируемая, в основе лежит шаблон |
|
Возможности |
Разрешимая, сводящая проблемы к одной |
Согласованное будущее, неразбериха проблемных ситуаций и побочных проблем |
|
Подходы |
Решение проблем путем компетентного и рационального применения знаний |
Понимание проблемных ситуаций и способность разрешить конфликт, творческий подход к созданию схемы конечного результата |
|
Критерии |
Логический, эффективности, планирования конечного результата; беспроигрышная, заранее просчитывающая эффект |
Ценностный, этический, согласованность методов и конечного результата; системной взаимосвязи, теории, веры |
|
Основная идея |
Принцип объективизма: знания стабильны и обширны; заранее планирует и направляет деятельность |
Принцип конструктивности: знание преходяще, ситуационно, персонально и неадекватно; knowledge is transient, situational, personal and unique; в равной степени используется в работе и получается в ее процессе |
|
Утверждение, легализация |
Ссылка на ожидания других: стандарты, следование здравому смыслу, установленная рациональность, оправданность |
Испрашивая соответствие целям, соответствие целей системной обоснованности, прибыльность |
|
Мыслительная деятельность |
Преимущественно дедукивная , аналитическая; скептически настроенная к интуиции |
Индуктивная, дедуктивная и силлогистическая; использует «мягкую интуицию» |
|
Род занятий (сфера деятельности) |
Четко очерченная, определенная должность, характеризующаяся определенным для этой профессии набором ценных качеств |
Должность активного повышающего квалификацию опытного практика, дополненная персональными способностями, жизненными установками и перспективами |
|
профессионализм |
Беспристрастность, четкое следование закону и практическим руководствам |
Следование своим убеждениям и уважение к убеждениям других, персональная этика, взаимоуважение, разделенная ответственность |
|
Профессиональные стандарты и требования |
Определяются работодателем, профессиональными знаниями или какими-либо другими внутренними потребностями, сообразно их нормам и ценностям |
Согласовываются всеми участниками и организаторами на практике в соответствии с их системой взглядов и ожидаемым результатом |
|
Профессиональное развитие |
Initial development concerned with acquiring knowledge, developing competence and enculturation into the profession's value system; continuing development concerned with maintaining competence and updating knowledge |
Обучение и практика «по ходу дела» посредством мыслительной деятельности; критическое сомнение, творческий синтез и действие; постоянный поиск и самосовершенствование знаний, практических навыков, ценностных качеств и оптимизма |
5. МЕЖДУНАРОДНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО
В век нестабильности и хаоса особенно быстро растут требования к качеству менеджмента. Мы предлагаем прогрессивную креативно-рефлексивную модель ПМ, которая, на наш взгляд, самым лучшим образом подходит для борьбы с возникающими трудностями внешнего окружения. Однако эта модель не пользуется широкой известностью, а современные подходы к ПМ ограничиваются консервативным использованием существующих рациональных и типичных (нормативных) методик, обеспеченных массой методической литературы и соответствующей техники.
Как уже было отмечено, нормативный подход не в состоянии справляться с трудностями внешнего окружения. Как следствие этого, в условиях нестабильной и неконтролируемой действительности возникает настоятельная потребность в развитии креативно-рефлексивной модели ПМ, использующей в этом процессе огромный теоретический опыт. В целях развития креативно-рефлексивной модели ПМ необходимо применять комплексные, согласованные усилия различных организаций, подобные тем, что во второй половине ХХ века привели к созданию в г. Санта Фе Института трудностей внешней среды. Именно по этой причине мы поддерживаем международное сотрудничество и его объединение под эгидой Международного Совета по развитию ПМ.
6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Нельзя не согласиться с тем, что растущие темпы перемен в современном мире порождают хаос и нестабильность внешних условий. Мы предлагаем системную модель для компаний, чьи возможности управления напрямую зависят от позиций компании на рынке, интеллектуального капитала (компетентных специалистов), культуры, типа экономической системы и характера бизнеса. Классификация включает: Класс I - осторожные; класс 2 - фокусированные; класс 3 - ответственные; класс 4 - потенциально способные на многое и класс 5 - творческие, динамичные, которые демонстрируют высокие возможности в реализации рискованных проектов и способности брать под контроль рисковые бизнес-ситуации.
Однако проектный-менеджмент в такой компании необязательно сосредотачивается только лишь на показателях эффективности руководства и применении определенной системы технологий и мер. Его главной особенностью является творческий поиск нетрадиционных путей контролирования внешних трудностей. Так, возможности ПМ определяются тем, насколько умело и ловко компания может создать или перехватить перспективные возможности, а также использовать интеллектуальные способности своих сотрудников для оптимальной их реализации.
Компании класса V обладают завидной уверенностью в том, что они способны браться за реализацию рискованных проектов и быстро добиваться успешных результатов в условиях быстро меняющегося мира.
Мы постарались как можно более убедительно аргументировать утверждение о том, что креативно-рефлексивным компаниям при разработке и успешной реализации рискованных проектов жизненно необходима качественно новая модель менеджмента, что поможет им повысить свои шансы на успех в конкурентной борьбе. Эта модель сильно отличается от традиционных практики и технологии менеджмента. Ключевой доминантой здесь выступает способность компании к оптимальному изучению рынка и реализации рискованных проектов, жизненно необходимых для балансирования «на гребне волны» в конкурентной обстановке современного мира.
В век нестабильности и нарастающих трудностей во внешнем окружении приемы и методы традиционного рационального «менеджмента» (так называемой нормативной модели) оказываются недееспособными, а лидерские позиции занимает творческо-аналитическая модель, способная обеспечить компании конкурентоспособность в жестких рыночных условиях. Вместе с тем, отдельные положения этой модели менеджмента пока еще нуждаются в дальнейших исследованиях и разработке.
7. ЛИТЕРАТУРА
1. Fish, D. (1995). Quality learning for student teachers: university tutors' educational practices London, David Fulton.
2. Geyer, F. (1998). From simplicity to complexity: adapting to the irreversibility of accelerating change. 14th World Congress of Sociology, Montreal, July 26 - August 1, 1998 WG01 Session 13 (see also: http://www.unizar.es/sociocybernetics/chen/pfge12.html)
3. Jaafari, A. (2002). Project management in the age of complexity and change. Keynote paper delivered to PM'02 Research Conference, 26-29 November, Vienna, Austria (organised by PM Group at the Vienna University of Economics and Business Administration).
4. Lester, S. (1994). On professionalism and professionality. published at: http://www.devmts.demon.co.uk/profnal.htm
5. Robinson, M. S. (2000). Transformational leadership defined. Published at: http://www.ethoschannel.com/personalgrowth/new/1-msr_transformational.html
6. Schon, D. A. (1983). The reflective practitioner: how professionals think in action New York, Basic Books.
Комментарии: