Решившись на повышение эффективности бизнеса через автоматизацию управления, руководство компании чаще всего обращается к внешним консультантам. Как выстраивать работу с «помощниками» и чего ждать в результате внедрения - рассказывают участники Сообщества Сергей Цымбал и Андрей Бобков.
Вечные «грабли» автоматизации управления. Поиск повышения эффективности внедрения ИТ-решений
В условияхпродолжающейся отраслевой консолидации российских компаний, а также все более глубокой интеграции нашей страны в международную экономику, неуклонно растет потребность отечественных холдингов и предприятий в своевременных и качественных управленческих решениях, так как условия бизнеса усложняются, динамика изменений нарастает, и конечная стоимость решений становится все выше. В то же время, дефицит квалифицированных национальных управленческих кадров был и остается фундаментальной проблемой экономики на всем постсоветском пространстве. Нестабильность экономической ситуации предъявляет еще более жесткие требования ко всем аспектам систем управления компаний.
Одним из широко используемых способов решения проблем, связанных с качеством управления, является привлечение консалтинговых компаний. Консалтинговые компании предлагают различные подходы к повышению качества управления, которые можно разделить на две большие группы:
- «Управленцы», консультанты по управлению, работа которых заключается в экспертизе организации деятельности и системы управления бизнесом, разработке и коррекции методик управления и модели бизнеса.
- «Внедренцы», консультанты по внедрению, работа которых заключается во внедрении специализированного программного обеспечения (ERP, CRM, BI и так далее).
И те и другие консультанты утверждают, что их работа приведет к повышению качества управления. Зачастую, и те и другие выступают конкурентами, так как претендуют на решение вроде бы одной и той же проблемы клиента. Характерным примером является задача по совершенствованию бюджетирования - известны случаи, когда в тендерах сходились «управленческое» и «внедренческое» подразделения одной серьезной компании… К сожалению, эффективность проектов по повышению качества управления силами внешнего консалтинга в среднем остается довольно низкой, что в сильной степени подорвало доверие российских бизнесменов и менеджеров к консультационным фирмам. Попробуем поискать ответ, почему же это происходит.
Консультанты по внедрению обычно обещают клиентам, что по окончании проекта будет достигнут «реальный результат, содержащий лучшие практики и современные технологии». Если предприятие, польстившись на это, приглашает для решения проблем консультантов по внедрению, то в результате проекта оно обычно получает работающую новую информационную систему. Какие-то проблемы при этом решены, но в целом эффект от внедрения новой информационной системы неизвестен. Тогда руководство обращает внимание на консультантов по управлению, ожидая от них помощи в определении таких требований к информационной системе, которые помогли бы им управлять предприятием.
Консультанты по управлению обычно обещают клиентам, что помогут улучшить управление предприятием, вольют в него лучшие мировые и отечественные практики. Пригласив для решения своих проблем консультантов по управлению, в результате проекта предприятие обычно получает толстую стопку документов. Эти документы представляют своего рода эскизный проект будущей системы управления предприятием или какой-либо ее части. Этот эскизный проект обычно бывает красиво оформлен, но не привязан к ресурсам предприятия, в частности, к особенностям существующей и перспективной информационной системы предприятия, к человеческим ресурсам предприятия. Эскизный проект, полученный в результате работы консультантов по управлению, требует выполнения большого объема работ по детализации и внедрению.
Как правило, детальное проектирование выполняется силами консультантов по внедрению. Это происходит потому, что разработка детальных операций и отчетных форм является трудоемкой работой и выливается в значительное увеличение затрат на консультационные услуги. Кроме того, детальное проектирование деятельности, сильно отличающееся от стандартных возможностей планируемого к внедрению программного продукта, взвинчивает стоимость проекта по автоматизации ввиду необходимости доработки программного продукта под конкретное предприятие. Консультанты по управлению либо уходят с проекта, либо играют роль экспертов по технологиям управления, выполняя авторский надзор.
Напрашивается третий, компромиссный путь - почему бы при детальном проектировании сразу не учесть и специфику заказчика и стандартные возможности программных продуктов? В этом случае при детальном проектировании руководство предприятия играет роль эксперта по особенностям своего бизнеса, а также утверждает проектные решения. Если при согласовании проектного решения между консультантами возникает разногласие, то руководство должно принять какое-то неочевидное решение. Это требует от руководства довольно высокой степени организации. Так как высокая организация у нас встречается нечасто, то на рынке консалтинговых услуг появился подход, когда координацию между консультантами по управлению и консультантами по внедрению берет на себя консалтинговая компания, имеющая в своем штате и тех и других, и предлагающая в силу этого «комплексное решение проблем предприятия». В этом случае, консалтинговая компания играет роль фильтра, облегчающего клиенту работу по согласованию результатов. На практике же обычно оказывается, что эффект от такого способа координации для предприятия отрицательный - проблемы решаются в пользу внедрения, а не в пользу управления.
Причиной отрицательного эффекта является тот факт, что консультанты по управлению, будучи объединены с консультантами по внедрению в рамках одной организации, практически теряют финансовую независимость. Как правило, бюджеты проектов по внедрению ИТ-решений на порядок больше бюджетов проектов по управленческому консалтингу. Это происходит потому, что обычно ценообразование обеих частей проекта происходит привычным российскому предприятию затратным способом - берется рыночная ставка и умножается на планируемые трудозатраты. Поскольку трудозатраты на внедрение ИТ-решений обычно на порядок выше, чем на управленческий консалтинг, то и цена этой части проекта многократно перевешивает. В результате, консалтинговая компания просто не допустит, чтобы консультанты по управлению дали клиенту рекомендации, которые помешали бы продавать лицензии и внедрять намеченное ИТ-решение в ранее согласованном объеме и согласованные сроки.
Конфликт в таких случаях может доходить до высшего руководства компании-консультанта, и, как показывает практика, попытки «управленцев» поиграть в независимых экспертов пресекаются довольно жестко. Буквальная цитата из жизни: «Перед нами не стоит задача облегчения жизни клиента, нам нужно внедрить продукт Х…»
В любом случае, собственно подход управления предприятием двух проектов - по управлению и по внедрению - не способен решить коренной проблемы, которая заключается в том, что проект по внедрению новой информационной системы обычно инициируется предприятием без должного финансово-экономического обоснования. И что хуже, без четкого представления, какие именно системные проблемы управления должна помочь решить автоматизация. Косвенным подтверждением этого служит тот факт, что в нынешнее нестабильное время многие проекты по внедрению информационных систем фактически остановлены - руководство чувствует, что это далеко не самый полезный для него проект.
Как же лучше подходить к повышению эффективности бизнеса силами внешних консультантов?
Рассмотрим характерный для многих российских компаний сценарий, по которому менеджеры приходят к внедрению ИТ-решений.
Исходными событиями могут быть как внутренние (рост бизнеса - выход в другие регионы, открытие новых направлений), так и внешние - ухудшение конъюнктуры на рынках продукции, сырья, оборудования, труда, финансов, появление новых сильных конкурентов, изменение отношения государства к отрасли. В результате руководство начинает ощущать недостаток контроля над бизнесом. Обычные симптомы - не достижение поставленных целей и тренд к снижению показателей финансово-хозяйственной деятельности - неконтролируемый рост расходов, падение доходов, потеря ключевых клиентов.
Взгляд на организацию у менеджеров «замылен» - проблемы видны только с некоторых ракурсов, возможности провести объективный системный анализ сильно ограничены. В то же время, самооценка управленческих компетенций в целом завышена, поиск источников проблем начинается не в основе сложившейся системы управления, а на исполнительском уровне. Руководство предприятия начинает искать какую-то «волшебную кнопку», которая «вернет» управляемость предприятия. После консультаций с коллегами, публикаций в популярных изданиях и сравнения с другими предприятиями отрасли, руководство принимает решение о том, что ему нужна новая информационная система. Она принесет на предприятие лучшие практики управления и повысит имидж предприятия в глазах инвесторов.
Если предприятие уже имело опыт бесполезных внедрений, то обычно принимается решение о приглашении также и консультантов по управлению. Они должны параллельно с консультантами по внедрению «отстроить» управление и тогда на предприятии будет в два раза больше «лучших мировых практик».
Силами ИТ-директора проводится тендер, в ходе которого происходит смотр-конкурс консультантов по внедрению. Параллельно, обычно силами финансового директора, объявляется тендер, в ходе которого происходит смотр-конкурс консультантов по управлению. Подразумевается, что ИТ-подразделение предприятия будет сопровождать новую информационную систему. Зачастую предполагается, что численность сотрудников за счет внедрения новой информационной системы должна снизиться.
Интересна сложившаяся практика выделения бюджета, направляемого на внедрение автоматизированной системы управления. Деньги выделяются ИТ-подразделениям, таким образом, с руководства организационных единиц - пользователей будущей информационной системы снимается большая часть ответственности за эффективность внедрения, которое должно повысить именно их отдачу для предприятия в целом. С другой стороны, за достижение плановых показателей инвестиционного проекта по его завершению ИТ-директор не может нести ответственности - он не управляет автоматизированными процессами по итогам проекта. В итоге за окупаемость проекта де-факто не отвечает никто.
Если руководству предприятия бюджет предлагаемого внедрения новой информационной системы кажется завышенным, в отсутствии полноценного техническо-экономического обоснования, бюджет и сроки проекта внедрения сокращаются до минимума. На консалтинг по управлению в итоге отводится весьма символическая сумма, что обосновывается тем, что на предприятии своих компетенций достаточно, а опыт внедрений у подрядчика большой и позволит добиться результатов и без «управленческой» экспертизы. Деньги и сроки на внедрение урезаются максимально. Приходится признать, что иногда этот подход бывает довольно эффективен, так как предприятие ничего не приобретет, но хотя бы потеряет гораздо меньше денег, чем могло бы. При этом серьезно повышаются риски необходимости дополнительного финансирования проекта в ходе его реализации, либо его прекращения до продуктивного запуска информационной системы.
Итак, проект внедрения стартует. Посмотрим на него глазами консультантов по внедрению.
Обычно, консультанты по внедрению - это люди, которые хорошо знают внедряемый программный продукт и автоматизируемые им функции по управлению предприятием. Самые опытные из них знают также функции, смежные автоматизируемым. Таким образом, консультанты по внедрению знают некоторые фрагменты бизнес-процессов управления. Зачем эти фрагменты существуют на предприятии - остается вне поля их зрения. Этому имеется достаточно простое объяснение. «Внедренцы» рассматривают организацию, как совокупность информационных потоков, которые нужно втиснуть в рамки программного решения и обеспечить их непрерывность и доступность. Именно поэтому диаграммы описания деятельности, создаваемые «внедренцами» представляют собой связки автоматизируемых функций, экранных форм, документов.
Существующие же в организации бизнес-процессы, создающие ценность и требующие соответствующих материальных и человеческих ресурсов, а также систему управления, консультанты по внедрению воспринимают как нечто стабильное и не склонны в них вмешиваться, пока они не мешают внедрять новую информационную систему. В случае противоречия между бизнесом и готовой функциональностью новой информационной системы они всегда предпочитают, чтобы бизнес подстроился под новую систему, в целях снижения рисков проекта внедрения.
Таким образом, главная цель консультантов по внедрению - заставить программный продукт работать в рамках установленных договором сроков, функциональных рамок и затрат. Повышение эффективности бизнеса, возвратность инвестиций, снижение издержек заказчика и удовлетворение иных позитивных ожиданий от внедрения в их цели не входит. Во-первых, у них нет на это компетенций и полномочий, во-вторых - общие слова о повышении эффективности путем автоматизации всегда останутся на этапе продажи, в техническое задание они не войдут.
Однако, если заказчик начинает настаивать на изменении бизнес-процессов управления, консультанты по внедрению обычно соглашаются за дополнительную оплату провести какие-то экспресс-улучшения силами своих специалистов. В крайнем случае, они согласны пригласить в качестве субподрядчика знакомых им консультантов по управлению. Здесь для консультантов по внедрению главное, чтобы улучшения бизнес-процессов не вышли из под их контроля. В противном случае, проект по внедрению ждут большие сдвиги сроков и функциональных рамок, а это чревато убытками.
Если предприятие привлекает независимых консультантов по управлению уже во время реализации проекта внедрения, это вдвойне опасно для проекта по внедрению. Зачастую, консультанты по управлению вскоре требуют прекратить или приостановить проект по внедрению хотя бы для определения и оцифровки его бизнес-целей. Консультанты по внедрению, как могут, сопротивляются политическими средствами. На предприятии разгорается настоящая человеческая драма, особенно, если консультанты по внедрению уже вложили немало своего труда в новую информационную систему.
Также консультанты по внедрению не всегда могут привлечь консультантов по управлению к проекту, например, в силу жесткого бюджета, даже когда такая помощь им требуется. На одном крупном заводе, при внедрении тяжелого ERP-решения проектная группа столкнулась с отсутствием отчетных форм и соответствующих информационных потоков. Учетная политика отсутствовала как таковая, бюджетирование в целом носило характер не процесса, а проекта с уникальным результатом. Средств на привлечение специалиста по данной управленческой проблематике в бюджете проекта не было, более того он был уже серьезно превышен. В итоге консультантам по внедрению пришлось «в свободное от работы время» создавать что-то, что можно было бы зашить в информационную систему. Вопрос адекватности такой «учетной политики» требованиям бизнеса не стоял - нужно было добиться любого результата позволяющего «поднять» ERP-систему.
Как показывает практика, консультантам по внедрению, не смотря на все трудности, удается довести новую информационную систему до промышленной эксплуатации. Когда данные предприятия вводятся в систему и формируются все оговоренные формы отчетов, они считают свою задачу полностью выполненной и празднуют заслуженную победу. Обычно, в этот момент они предлагают предприятию свои услуги по поддержке и развитию новой информационной системы.
Посмотрим, что же от создания новой информационной системы получил заказчик. Скорее всего, возрастет достоверность, защищенность и оперативность учетных и плановых данных предприятия. За счет этого могут быть решены локальные проблемы предприятия, такие как своевременное утверждение бюджета на год, унификация форм отчетности. За счет защищенности учетных данных от намеренного искажения, на предприятии могут быть значительно снижены возможности для злоупотреблений.
Постоянные затраты предприятия на управление с вводом новой информационной системы обычно возрастают. Причем, чем ниже качество новой системы, тем выше уровень постоянных затрат на нее. В новую систему необходимо вводить данные, обеспечивать ее работоспособность, развивать ее в связи с появлением новых требований со стороны бизнеса и законодательства. Обычно, для этих работ необходим более квалифицированный персонал, чем был раньше на предприятии. Если для создания новой системы использовались редкие информационные технологии, то сопровождение и развитие системы может стоить очень дорого. Рост постоянных затрат на информационную систему предприятия может быть компенсирован снижением операционных ошибок при обработке информации и экономических злоупотреблений, если таковые действительно имели место.
Экономику создания новой информационной системы приблизительно считают перед внедрением, причем расчеты не влияют напрямую на принятие решения о внедрении, а после внедрения об этой теме благополучно забывают, если, конечно, не ставится задача кого-то наказать по итогам внедрения. В одной из ведущих нефтегазовых компаний по итогам определения экономической целесообразности внедрения, срок возврата инвестиций в ERP-решение был оценен примерно в 20 лет. Тем не менее, проект успешно был одобрен к реализации - у топ-менеджеров было психологическое ожидание рывка стоимости акций.
Суммируя настроения руководства предприятия после внедрения новой информационной системы, можно сказать, что обычно они таковы - «чуда не произошло». Внедрение оказалось сложной и трудной работой, потребовавшей больших усилий как консультантов так и сотрудников предприятия. Полезность новой информационной системы для предприятия не однозначна, «гора родила мышь».
Позитивные настроения менеджеров и персонала можно охарактеризовать фразой «хорошо, что это закончилось». Компания учится жить с встроенной в нее новой информационной системой. Часто случается, что не все руководители предприятия доживают до конца внедрения, по крайней мере, в прежнем качестве. Бывает, что внедрение новой информационной системы сознательно используется как инструмент политической борьбы между руководителями предприятия.
По окончании проекта предприятие начинает жить с новой информационной системой. Отказаться от ее использования теперь очень сложно, она стала частью системы управления предприятием. И хотя руководители предприятия справедливо задаются вопросом, о необходимости для принятия решений этих замечательных данных в отчетах, которые выдает им их новая система, она, тем не менее, работает. Такое внедрение называют успешным, издают о нем пресс-релизы и пишут статьи в журналы, так как всем хочется выглядеть участниками «успеха», улучшая тем самым свой имидж на рынке и увеличивая стоимость акций на бирже.
Еще одним примером может служить одна из крупнейших российских холдинговых компаний, которая начала внедрение «тяжелого» EPR-решения в начале текущего десятилетия. Планировалось ввести в эксплуатацию несколько модулей. Вера менеджмента холдинга и дочерних компаний в облегчение собственной жизни и жизни персонала была практически безграничной. Через несколько лет после начала внедрения удалось автоматизировать бухгалтерский учет и некоторые фрагменты бизнес-процессов. К этому моменту компания столкнулась с жесткой необходимостью структурной перестройки и пересмотра своих бизнес-процессов для сохранения своих позиций на рынке. Однако организационная структура компании и ее деятельность были жестко связаны с уже внедренными частями ИТ-системы, любые организационные изменения требовали серьезной ее перенастройки. Принимая во внимание сделанные инвестиции, реорганизация была отложена. Только дальнейшее снижение доли рынка заставило руководство принять решение о реорганизации и принять к рассмотрению вопрос о приостановлении проекта внедрения.
Вернемся к исходной ситуации.Теперь постараемся найти более эффективный сценарий для компаний, приступающих к совершенствованию своей системы управления. Прежде всего, необходимо вернуться к тому, что же на самом деле тревожило менеджеров, и каковы причины этих тревог.
В общем случае, неуправляемость компании говорит о том, что у руководства предприятия нет согласованного системного взгляда на бизнес и его будущее. Как показывает практика российских компаний, отсутствие согласованной адекватной модели бизнеса и его внешней среды усугубляется низким уровнем подготовки управленческого персонала, что принуждает высшее руководство брать на себя операционное управление, забывая о стратегических вопросах. В сущности, слабость управленческих компетенций в компаниях, нежелание инвестировать в персонал, избалованный текущим состоянием рынка труда, и неверие в его способности являются одними из наиболее серьезных факторов, побуждающих топ-менеджеров искать «волшебные кнопки» вместо подготовки адекватных управленческих кадров.
Итак, для выявления системных проблем необходимо определить стратегию бизнеса в целом - как систему целей, требований и критериев. Это самый важный этап работы, поэтому, если опыт и методология стратегического планирования на предприятии отсутствует, стоит провести его под руководством и с помощью самых опытных консультантов по управлению, которых удастся найти - ценой ошибки здесь может быть сам бизнес. Разработав стратегию предприятия, необходимо понять, как должна выглядеть соответствующая ей система управления предприятием - как сгруппировать полномочия и ответственность за все ключевые факторы успеха предприятия. На этом шаге, если в компании отсутствует полноценный цикл управления на перспективном горизонте, также целесообразно использовать знания авторитетных и независимых консультантов по управлению, чтобы не сделать дорогостоящих ошибок.
Следующим шагом должно быть выявление текущих проблем управления предприятием и определение, как их можно учесть на уровне системы управления. Результат этих работ наиболее чувствителен к сложившейся на предприятии «политической» ситуации и особо требует независимого взгляда. Здесь, на наш взгляд, наиболее целесообразно воспользоваться услугами независимых консультантов по управлению. Они смогут собрать наиболее полный список проблем, обеспечить их непредвзятый анализ, оценить целесообразность их решения на уровне системы управления и предложить варианты решения.
Далее необходимо разработать проект системы управления предприятием, который должен содержать распределение полномочий и ответственности, требования к компетенциям менеджеров, регламент управления ключевыми факторами успеха, включая вопросы взаимодействия менеджеров друг с другом. Если компетенции для этих работ отсутствуют, либо недостаточны для достижения результата требуемого качества, консультанты по управлению могут помочь разработать данные требования и регламенты, за счет имеющихся у них нормативных моделей, а также опыта работы с другими предприятиями отрасли. При этом руководство предприятия не должно действовать как потребитель этих результатов, иначе разработанные документы легко превращаются в пресловутую «пачку бумаги» от консультантов. Менеджмент должен быть активным участником этой работы.
Конечно, для работы новой системы управления необходима новая информационная система. Но на первое время, ее необходимо будет реализовать в процессе внедрения самыми простыми и гибкими средствами типа Excel, Web Portal. Во время структурной перестройки предприятия потребности менеджмента в информации слишком быстро изменяются, поэтому в автоматизации управления более сложными средствами пока нет никакого смысла.
Только после внедрения и стабилизации процессов новой системы управления предприятием, можно вести речь о создании информационной системы управления предприятием на основе сложных технических средств. Инициатива при этом должна исходить только от будущих пользователей системы - менеджеров предприятия. Консультанты по управлению могут помочь менеджерам предприятия выполнить роль службы заказчика - подготовить независимое обоснование целесообразности создания новой информационной системы или модификации имеющейся, разработать техническое задание, требования к исполнителю работ для тендера. Безусловно, от консультантов по управлению при этом потребуются специальные компетенции в области возможностей и ограничений современных информационных технологий.
Более того, учитывая довольно невысокий уровень подготовки технических заданий на внедрение, консультанты по управлению могут в первую очередь создать стандарт по созданию и управлению такими документами на предприятии. Ситуация, когда в договоре на внедрение первым этапом идет подготовка подрядчиком технического задания, содержит высокие риски как по стоимости и срокам проекта внедрения, так и по соответствию внедренной информационной системы требованиям системы управления в целом.
Стоит уделить особое внимание самому понятию «техническое задание». Проблема нашего времени в том, что при внедрении информационных систем техническим заданием ошибочно называют практически любой документ, содержащий сведения разной степени подробности непосредственно о будущей информационной системе. Если техническое задание разрабатывают «внедренцы», то обычно в нем фигурирует список подлежащих внедрению модулей, экранных и печатных форм и прочих технических деталей - собственно то, что будет демонстрироваться заказчику при сдаче проекта. На самом деле, такой документ является подобием технического проекта, то есть детального описания будущей системы.
Техническое задание - это небольшой документ рамочного характера, который содержит цели и назначение создаваемой информационной системы, требования к результату работы системы, например отчетности. Также должны быть установлены требования к бизнес-системе, окружающей информационную систему, и к самой системе, например, требования к численности и квалификации персонала системы, к надежности, эксплуатации, стандартизации. То есть, техническое задание - это совокупность общих требований к результату и ограничений по ресурсам, а не описание того, как эта система может быть реализована. Так, например, определяет это понятие ГОСТ 34.602-89 «Техническое задание на создание автоматизированной системы».
Хорошее техническое задание безусловно облегчает жизнь руководителя проекта внедрения, так как оно однозначно задает ему необходимые и достаточные ориентиры, которых он должен придерживаться при создании информационной системы. Если такого документа на проекте внедрения нет, то множество требований всплывают по ходу, создавая проблемы как бизнесу, так и «внедренцу». Так, например, часто «спонтанно» всплывают требования к эргономике системы, к численности и квалификации персонала, к защите информации от несанкционированного доступа, к надежности, к гибкости системы. Часто всплывают ограничения на объект управления, когда оказывается, что новая информационная система значительно ограничивает возможные состояния бизнеса. Такое ограничение, не учтенное при создании информационной системы, приводит к тому, что бизнес сдерживается в развитии.
В свою очередь, консультанты по управлению могут взять на себя обеспечение руководства непредвзятой информацией о соответствии новой информационной системы первоначально установленным требованиям и целям, причинах отклонений, при необходимости помочь инициировать изменения проекта по внедрению. При этом совокупная стоимость владения внедренной системой будет ниже - за счет точного соответствия техническому заданию, требованиям системы управления и стратегии предприятия в целом.
Таким образом, компаниям не стоит направлять средства на информационные системы, ожидая волшебного эффекта. Долговременные вложения в ИТ возможны и полезны только при отлаженной системе управления предприятием, в особенности в сочетании с инвестициями в компетенции собственного менеджмента. Руководство предприятия должно быть лидером преобразований, не надеясь, что решения за него будут приниматься сами собой.
Ожидания при внедрении «автоматически» улучшить собственно систему управления содержат серьезные риски и должны быть отметены. Консультанты по внедрению необходимы для создания и развития автоматизированных информационных систем и должны действовать строго в части, определенной для них техническим заданием. Решение проблем в области управления является прерогативой менеджмента компании и может быть реализовано при содействии опытных и квалифицированных консультантов по управлению.
Консультанты по управлению наиболее востребованы в периоды изменений - они могут компенсировать дефицит компетенций менеджмента, когда их не хватает, обеспечивать непредвзятый анализ сложных проблем предприятия, а также независимую оценку неоднозначных управленческих решений.
Остается подчеркнуть главное - как рекомендации по совершенствованию системы управления, так внедренные информационные системы, остаются лишь бременем на бюджете компании, если менеджмент не принимал в их создании серьезного непосредственного участия.
Комментарии: