19.06.2011Зарплата: инвестиции вместо затрат

Конференция Vertex 25 марта 2013

Автор: Кирилл Гончаров, директор по развитию компании «Конфетный двор»

Реальный опыт перевода системы оплаты труда на «новые рельсы».

Мое сотрудничество с компанией «Конфетный Двор» началось в мае 2009 года. После постановки первых задач со стороны собственников стало ясно, что в компании есть множество проблемных зон в области мотивации персонала. И самое главное: цели у организации одни, а оплачивался труд совершенно по другим критериям. Собственно, это «совсем другое» и развивалось в организации, а сформулированные стратегические цели оставались «бумажными корабликами».

В чем конкретно проявлялись эти противоречия?

Примеры несовпадения целей и статей расходов на персонал в компании было много. Например, продавцы получали деньги «за накладную» (чем больше сделок - тем больше вознаграждение), при этом продавались в основном самые дешевые позиции в прайс-листе, новинки же шли на рынок буквально единично. И это в ситуации, когда одна из основных задач компании стояла такая: вывод новинок на рынок. Или еще пример: специалист по снабжению, фактически, получал премию за оттягивание выплат (рост кредиторской задолженности), что приводило к снижению качества поставок и отказу поставщиков идти на уступки в ключевые моменты продаж, тем временем как задачей бизнеса значилась обеспечение долгосрочной безопасности и снижение риска поставок сырья и материалов (особенно в предновогодний период). И все это на фоне ситуации, когда большая часть персонала получала деньги без какой-либо внятной системы оценки: кто-то получал премиальные выплаты каждый месяц автоматически, а кто-то не получал вовсе, причем вообще никогда. Внешним проявлением всех этих проблем стала высокая текучесть кадров.

Работу начали с того, что совместно с владельцами составили план изменений, для реализации которого был организован новый орган управления Группой компаний - Совет директоров. Тогда я вошел в него как независимый директор. После анализа ситуации стало понятно, что в компании развивается ярко выраженная клановая культура, а для достижения поставленных целей требовался тотальный порядок и «железная рука». Эти данные подтверждали общие результаты системы сбалансированных показателей, что позволило оптимистичнее и жестче подходить к изменениям. В частности…

Проба пера

В направлении организации систем оплаты труда и оценки персонала ситуация развивалась следующим образом: сначала были «очерчены границы», разделены основные бизнес-единицы и назначены ответственные за них; далее для этих самых «ответственных» были определены общие показатели премирования.Первое время (примерно месяц) мы ничего не внедряли, а две системы расчета работали как бы параллельно:новые показатели просто рассчитывались и корректировались, так нарабатывалась база для учета. Чтобы вознаграждение было прозрачным, был создан файл, в котором все показатели для вознаграждения рассчитывались автоматически.

Потом началось разделение общего вознаграждения на постоянную и переменную части. Причем к нынешнему положения мы пришли не сразу, система показателей несколько раз за последние 1,5 года пересматривалась.

Первое крупное изменение: разделение зон ответственности в политике учета, так чтобы было понятно, кто за что отвечает. Далее выделение для подразделений, занятых продажами, показателей, привязанных к целевым задачам. Это были три показателя: объем отгрузок в рублях, объем прихода денег, специальная задача (подключение торговых точек). Далее практика была постепенно расширена на другие подразделения. Постепенно сложилась практика, в которой примерно 60% дохода сотрудника - это постоянная часть, и остальные 40% - переменная часть.

Далее начались пересмотры систем мотивации отдельных сотрудников и направлений, в связи с новыми задачами или новым пониманием работы. В итоге, компания сейчас идет по пути того, чтобы постепенно снизить роль прямых, в первую очередь, финансовых показателей и заменить их на показатели деятельности: то есть вместо «продажи в рублях», ставится задача «заключить 10 договоров на сумму более 100 000 рублей каждый», вместо «увеличить узнаваемость бренда» - «проводить 5 акций в 7 торговых сетях» и так далее. Дело в том, что рядовым исполнителям, от которых все и зависит, зачастую не понятно, что такое «прибыль 5 млн. рублей» и как ее получить. Это слишком абстрактно для них, им понятно когда «поднял это, понес туда, и так 3 раза в день». То есть нужен язык конкретных действий, а не обтекаемые показатели. Кроме того, сейчас внедряется система грейдов, которая позволит в том числе, упорядочить и постоянную часть вознаграждения, хотя конечно основная ее задача - дать талантливым сотрудникам зарабатывать больше. Так, например, в отделе региональных продаж если сотрудник регулярно выполняет планы, то к его вознаграждению прибавляется ранговый коэффициент, который действует определенное время (3 месяца) и если все эти три месяца показатели были так же на высоте, ранговый коэффициент увеличивается и продолжает действовать на протяжении следующего периода. Это позволяет успешным получать до 2-х раз большее вознаграждение.

К настоящему моменту практически все должности имеют как показатели оценки, так и практику выплаты премии при наличии результата и потери премии - при отсутствии результатов. Показатели премирования в основном удалось связать с целями бизнеса.

Человеческая реакция

Собственники принимали активное участие в разработке систем мотивации, и продолжают это делать и сегодня. У них есть накопленный опыт «проб и ошибок» работы за 15 с лишним лет, который хорошо помогает в прогнозировании возможных результатов тех или иных инициатив. Правда бывают моменты, когда собственники не могут между собой договориться. Например, есть два противоположных видения вопроса и вот здесь приходится участвовать в качестве независимой стороны: структурировать видение владельцев и находить способ договориться.

С сотрудниками история не такая позитивная: часть персонала соглашалась на изменения, часть - активно протестовала. В основном сопротивление удавалось преодолеть, и сотрудники начинали ориентироваться на новые показатели работы. Был и пример практически полного провала - например, производственный блок компании так и не принял новую систему. Активный саботаж так же присутствовал: в основном он состоял в том, что некоторые сотрудники стремились брать на себя «выгодные» мелкие задачи, и получать за них премию, вместо того, чтобы заниматься более значимой работой.

Основное сопротивление, как это часто бывает, было в отделе продаж. Если раньше торговые представители получали премию «за накладную» и часто набирали заработную плату большим числом мелких сделок, то теперь у них есть четкие структурированные задачи, такие как количество отгрузок по маршруту, сумма средней отгрузки в конкретную точку, размер дебиторской задолженности. Кроме того, есть и специальная задача: например, продать определенное количество паллет новинок по акции. Проще всего дались изменения в мотивации в бухгалтерии.

В основном сопротивление преодолевалось путем бесед с конкретными сотрудниками и разъяснением им того, как в новой системе получить свою заработную плату. Так же в системе присутствовал такой компонент, когда, если сотрудник выполняет все показатели выше, чем на 100% (где это уместно) - он получает повышенное вознаграждение.

Из своих явных ошибок, которые так же связаны с персоналом, я бы отметил самую существенную: на начальных этапах изменения принимались без вовлечения в обсуждение самих исполнителей. Сейчас все изменения сначала генерируются, потом обсуждаются, потом вводятся. И это дает реальные результаты.

 


Оценить статью:

Средняя оценка читателей: (проголосовали - 0)





Комментарии:

Ваше имя:
Ваш email:
Добавить комментарий