Управлением отделом продаж. Несмотря на нарастающие кризисные явления в экономике, условия остаются благоприятными для ведения и развития бизнеса, единственное, что для этого теперь требуется в дополнение к другим качествам бизнесмена – это немного больше смелости, чуть больше решительности, до бритвенной остроты отточенная способность просчитывать все возможные повороты и, конечно, умение максимально эффективно управлять своим бизнесом, особенно его сердцем в кризисное время – отделом продаж. В условиях кризиса покупательная способность клиентов обретает тенденцию к снижению, в результате чего значительно уменьшается количество поступающих от них средств, что самым негативным образом отражается на товарообороте, переводя в режим снижения потенциальные доходы от бизнеса. Усугубляет ситуацию нарастающее напряжение конкурентной борьбы, в ходе которой каждая компания стремится сохранить свои доходы на фоне уменьшающихся денежных потоков. В таких условиях грамотное управление отделом продаж приобретает особую значимость, ведь без него нечего рассчитывать даже на сохранение имеющихся доходов, не говоря уже о таком их уровне, который позволить компании не только выживать на рынке, но и развиваться. Даже если отдел продаж в компании имеется давно и все это время справлялся со своими функциями на отлично, вовсе не факт, что в условиях изменчивой экономической ситуации его эффективность останется на прежнем уровне. Какие же ошибки и недостатки в его работе могут таиться до поры до времени и стать фатальными для его результативности и вообще для выживания компании, когда тучные времена заканчиваются и начинается полоса тяжелых экономических испытаний? Первый – недостатки в организации обратной связи от сотрудника к руководителю. Многие руководители, наладив эффективную систему управления персоналом «сверху-вниз», забывают, что «снизу-вверх» тоже должен иметься путь передачи информации. Если его нет – это создает предпосылки для неосведомленности руководителя о проблемных вопросах в работе отдела, которые могут скрываться за красивыми отчетными цифрами, но станут мучительной головной болью, стоит только появиться какому-то неучтенному фактору в работе, после чего проблемы начнут быстро накапливаться, как снежный ком. Что же делать для того, чтобы обратная связь стала одним из инструментов работы отдела, обеспечивающим эффективность исполнения им своих функций? Прежде всего необходимо исключить из общения с сотрудниками безоговорочные отсылки к воле вышестоящего начальника. В спокойное время на это могут и не обращать внимания, в кризисные же времена для людей потребуется более весомое и понятное объяснение необходимости совершения ими трудового подвига, чем воля высших сил. Не стоит обвинять подчиненных в том, что он подводит, в результате чего потери начальника оказываются гораздо больше, чем потери, собственно, подчиненного. В спокойное время на обвинения реакции может никакой и не быть, так как завтрашний день расписан, известен и богат на возможности реабилитироваться. Когда за окном кризис – суть завтрашнего дня до конца неизвестна, поэтому очень важно показать подчиненным, что они со своим начальником вместе, в одной лодке и одинаково должны трудиться с максимальной самоотдачей.
Видео: Построение отдела продаж. Система управления продажами. Управление оптовыми продажами.
Несмотря на то что кризис является временем, когда эмоциональное напряжение чрезвычайно высоко даже у обывателей, не говоря уж о сотрудниках компании, отчаянно борющейся за жизнь в условиях все ужесточающейся конкуренции, срываться на эмоции будет кардинально неправильным. Даже когда эмоциональное напряжение становится запредельным лучше срывать его не при подчиненных и тем более не на них. Причины тому две: во-первых, при сильно эмоциональной речи иногда очень тяжело удержаться от грубости, которая станет началом развала деловых отношений в отделе. Во-вторых, холодный и деловой тон с минимумом эмоций является лучшим маркером, по которому подчиненные определяют, что ситуация под контролем и путь ее конструктивного разрешения если и не виден руководителю, то уж точно находится где-то рядом. При управлении любым коллективом, а в особенности отделом продаж следует помнить, что руководитель является не только организатором работы и лицом отдела, но и задает тон функционирования всех единиц в отделе, показывая свою осведомленность и компетентность через четкое планирование работы как своей, так и подчиненных. Поэтому в управленческой деятельности категорически нельзя допускать излишней суетливости, так как торопливость, заданная в стиле руководства, передастся подчиненным, что в существенной мере снизит эффективность их работы. То же самое касается и излишней жестикуляции, в зависимости от восприятия руководителя подчиненными, такое поведение может расцениваться как чрезмерная эмоциональность, от которой недалеко до срыва на подчиненных, либо как суетливость, деструктивное воздействие которой было описано выше. Как работа любого подразделения, работа отдела продаж нуждается в контроле, а эффективность его работы является объектом личной заинтересованности руководителя. Вместе с тем нельзя показывать чрезмерную заинтересованность в результате работы. Так как такое отношение к труду подчиненных сродни апелляции к решению высшего руководства при организации работы – увидев высокую заинтересованность, подчиненные могут начать нервничать, что наэлектризует и без того напряженную обстановку в коллективе. В условиях кризисных явлений, да и при спокойной экономической обстановке, если стоит задача на развитие бизнеса или получения повышенных прибылей в силу тех или иных причин, необходима постоянная работа, направленная на развитие продаж. Однако неправильное понимания методов достижения динамического развития может послужить причиной скатывания в «оперативную рутину», когда огромное количество не структурированных, но срочных дел не оставляет ни времени, ни сил, ни ресурсов на развитие отдела и повышение его эффективности. Другой проблемой, способной стать серьезным препятствием на пути построения эффективной работы отдела продаж является невыполнение задач и нормативов. К ее решению необходимо подходить комплексно, выявляя системные недостатки и причины каждого конкретного случая, постоянно работая над оптимизацией деятельности подчиненных. Помимо наличия обратной связи, о важности которой говорилось выше, необходима ее четкая структура и периодичность. Разумеется, в любом рабочем процессе могут возникать ситуации, когда доклад наверх необходимо провести в самые короткие сроки, однако если ничего такого на горизонте не просматривается, то должна быть отлаженная система обратной связи, представляющая из себя систему доклада от рядового исполнителя до директора компании.
Видео: Построение отдела продаж. Система управления продажами. Управление оптовыми продажами.
Такие доклады могут быть ежедневными, еженедельными и ежемесячными. Установка большей длительности имеет смысл лишь в аспекте долгосрочного планирования, однако при таком планировании конкретные показатели каждого конкретного сотрудника не так важны. Разумеется, чем больше период, за который производится доклад, и выше в иерархии адресат доклада, тем больше аналитической информации он должен содержать. Еще одним болезненным вопросом является проблематика необходимости напоминания сотрудникам об исполнении тех или иных поставленных задач. С одной стороны, бесконтрольная работа в подавляющем большинстве случаев ведет к срыву и недопустимому затягиванию сроков, а чрезмерный контроль может оказать значительное деструктивное воздействие на взаимоотношения руководителя и подчиненных. Однако постоянные напоминания конечным исполнителям о выполнении поставленных задач тоже не панацея – они в значительной мере способствуют нагнетанию эмоционального напряжения в коллективе и формирует руководителю репутацию излишне въедливого начальника. Решений этой проблемы несколько: - персональная ответственность исполнителя. Каждый подчиненный должен нести личную ответственность за ненадлежащее исполнение своих обязанностей и иметь соразмерную с этим систему поощрения, если справляется с ними в соответствии с предъявляемыми требованиями. - четкая иерархия и нерушимый авторитет руководителя любого уровня, даже самого низового звена. В таком случае контроль за низовыми исполнителями может быть возложен на их непосредственных начальников, которым должно хватать административного ресурса и организационных умений, чтобы не только грамотно ставить выполнимые задачи, но и быть способными требовать их исполнения. Недооценивать исполнительскую дисциплину как эффективный инструмент обеспечения высоких показателей работы отдела продаж нельзя. Дело в том, что исполнительская дисциплина является не только залогом эффективного планирования, что позволяет решать рутинные задачи в рабочем режиме, но и позволяет выделить и структурировать резерв времени и ресурсов, для реагирования на неожиданные изменения обстоятельств. Кроме того, исполнительская дисциплина в значительной мере прививает персоналу стремление исполнять поставленные задачи в минимально возможные сроки, тем самым не только выдерживая сроки, но и создавая резерв рабочего времени. Повсеместно привитая исполнительская дисциплина становится фундаментом для создания нового вида корпоративной культуры, обеспечивающей не только единение коллектива, но и эффективность его работы. На сегодняшний день процесс продаж переживает кардинальные перемены, так как в условиях нарастающих кризисных явлений и нарастающего напряжения конкурентной борьбы старые методы уже не показывают достаточной для динамичного развития бизнеса эффективности. Поэтому на сцену выходят активные продажи, которые требуют не только навыков, но и тонкой настройки для того, чтобы они могли показать все, что возможно получить при их использовании. Одним из способов регулирования активных продаж является установка нормативов по объему работы. Они могут включать в себя количество звонков, которые сотрудник должен совершить за день или количество встреч в месяц, которые принесли конструктивный результат. Также оценочным показателем могут быть среднее время, которое требуется сотруднику для телефонного разговора с привязкой к эффективности его деятельности, количество отправленных писем и другие показатели.
Видео: Построение отдела продаж. Система управления продажами. Управление оптовыми продажами.
Однако в нормативах могут оказаться не только количественные, но и качественные показатели работы сотрудника отдела. Одной из самых популярных являются часто проводимые аттестации, так как считается, что они проверяют уровень подготовки персонала и выдают объективную картину. Однако в последнее время становится понятно, что аттестация выдает не реальный уровень эффективности работы, а уровень соответствия теоретическим требованиям. Проводимые аттестации закладывают в головы сотрудников постулат о необходимости соответствия именно этим требованиям, что блокирует поиск новых решений и приемов и постоянное самостоятельное развитие в собственной сфере. Еще один очень затратный по времени, но вполне эффективный способ оценить эффективность сотрудников – это прослушивание звонков и оценка эффективности работы сотрудника в ходе телефонного общения. Несмотря на большие требования по затратам времени этот способ может оказаться весьма полезным при принятии окончательного решения относительно конкретного сотрудника. Если его общение с потенциальным клиентом по телефону оставляет желать лучшего или если время на телефоне вообще используется для переговоров на неслужебные темы, то такой сотрудник вряд ли окажет конструктивное влияние на динамику ваших продаж. По соседству с этим методом стоит метод оценки качества проведенных встреч. Этот способ требует либо выделения времени для детального анализа, либо привлечения дополнительных трудовых ресурсов для осуществления контроля качества проведенной встречи. Однако он позволяет вывести оценку деятельности сотрудника не только по теоретическим критериям, но и по практическому применению на практике навыков и теоретической подготовки. Часто упущения в работе приводят к увольнению сотрудников, особенно это актуально при необходимости оптимизации кадровой системы на предприятии, однако иногда необходимо проводить разбор ошибок. Особенно это касается молодых сотрудников, которые не успели еще наработать никакого опыта, делают ошибки в результате его отсутствия и еще не успели ввести ошибки в собственную наработанную методику. Еще одним способом оценить качество работы сотрудника является качество клиентов. Этот параметр можно оценивать как по соответствии компании либо людей в ней заявленным требованиям. Планирование деятельности отдела продаж является фундаментом его эффективной работы. А основой любого планирования является постановка цели, которая должна быть достигнута в результате трудового процесса. Однако цели не могут ставиться лишь исходя из желаний руководителя, так как существуют правила постановки целей и задач, во многом определяющие их заведомую достижимость или наоборот недостижимость. Часто руководители различных рангов забывают, что в деструктивном характере работы могут крыться причины не только в виде некачественного исполнения сотрудниками своих обязанностей, но и постановка заведомо невыполнимой цели, стремление к достижению которой не только не позволяет закрепить успешные промежуточные итоги, но и заставляет расходовать ресурсы нерациональным образом.
Видео: Построение отдела продаж. Система управления продажами. Управление оптовыми продажами.
Часто поставленная цель может достигаться тем же коллективом и с затратой гораздо меньшего времени и количества ресурсов, если правильно поставить промежуточные задачи, организовать их решение и закрепление промежуточного результата. При постановке цели необходимо понимать. Что существуют три уровня планирования – собственно постановка цели, разметка задач, последовательное решение которых приведет к достижению цели, планирование конкретных действий, привлекаемых ресурсов и последовательности операций для решения каждой промежуточной задачи. Необходимо понимать, что четкое и ясное планирование процесса достижения цели позволяет выжать максимум эффективности из работы коллектива, в то время как ошибки в планировании могут привести к ситуации, когда решение очередной задачи намертво застопориться только потому, что сотрудники будут не в полной мере понимать суть предъявляемых требований. При планировании достижения цели не возбраняется использовать регламентные формы, зарекомендовавшие себя как позитивный опыт решения однотипных задач. Планирование должно применяться при любых типах продаж – будь то классические активные продажи, затяжные продажи или масштабные продажные проекты. Долгосрочное планирование позволит распределить имеющееся ресурсы и время, оптимизировать и сделать последовательным процесс достижения цели и корректировать его для максимально оперативного реагирования на все неожиданные изменения обстановки. Вне зависимости от типа планирования краеугольным камнем является правильное понимание конкретной ситуации и планки способностей сотрудника. На правильно сочетании этих двух факторов и строится план, который в будущем обеспечит не только достижение поставленных целей. Но и динамичное развитие компании. Планирование продажных проектов и затяжных продаж обладает собственными особенностями, обуславливаемых удаленностью по времени предполагаемого момента достижения конечной цели. Часто конечная цель достигается путем решения множества задач, которые тоже могут делиться на подзадачи. Кроме того, цель растянутого по времени плана гораздо хуже относится к упущениям при решении промежуточных задач. Кроме того, необходимо четко разделять планирование по критерию цели. На сегодняшний день выделяют более распространенное количественное планирование, конечной целью которого, как правило, является наращивание числа клиентов, увеличение объема товарооборота и другие показатели, суть достижения которых сводится к изменению цифр. Менее распространено качественное планирование, которое подразумевает не столько количественное, сколько качественное изменение рабочих параметров компании. Это может быть качественное улучшение клиентской базы за счет привлечения новых активных клиентов и удаление из нее клиентов, которые не проявляли активности на протяжении продолжительного времени. Еще одним важным аспектом при управлении отделом продаж является мотивация сотрудников, которые должны всеми силами стремиться к исполнению плана через решение промежуточных задач и достижение конечной цели.
Видео: Построение отдела продаж. Система управления продажами. Управление оптовыми продажами.
Мотивация может применяться в виде материального стимулирования или дестимулирования, а также в виде морального стимулирования сотрудника. Основной задачей руководителя при выборе и построении системы мотивации сотрудников является необходимость выстроить ее таким образом, чтобы органично сочетать ее разные виды, тем самым сделав ее гибкой и отзывчивой на успехи и неудачи персонала. Немаловажную роль при организации управления отделом продаж играет и стиль руководства. Руководитель может придерживаться системного подхода, контролируя и проверяя все аспекты работы подчиненных сотрудников, он получает возможность оперативно влиять на рабочий процесс, но часто зарабатывает себе репутацию человека, которому до всего есть дело. Другой руководитель может один раз наладить работу и позднее не притрагиваться к организационным вопросам, однако при возникновении ситуации, не предусмотренной в плане, последствия могут быть самыми катастрофическими. Также следует отметить, что при решении возникших проблем, первый тип руководителя отдает особое внимание устранению структурных недостатков работы в коллективе, а первый старается в первую очередь исправить последствия ошибки. Не смотря на сложившиеся стереотипы руководитель любого типа может оказаться более нужным для компании на данном конкретном этапе ее развития и в соответствии с глобальным планированием ее динамики. Однако каким бы хорошим организатором ни был руководитель отдела продаж, основную работу выполняют менеджеры, к найму которых нужно относиться со всей ответственностью. Существует обширный перечень из личностных качеств, способных оказывать влияние как на уровень взаимодействия внутри коллектива, так и на непосредственно исполнение своих обязанностей за его пределами. Правильно подобранный персонал обеспечит выполнение задачи любой сложности в минимальные сроки, а также обеспечит необходимую динамику компании. Особо следует упомянуть комплекс навыков, которые являются важными в свете исполнения менеджером по продажам своих профессиональных обязанностей. К ним относятся, прежде всего, навыки, завязанные на эффективное построение коммуникации – работу с возражениями, правильное построение информационной передачи и другие навыки воздействия на мнение человека, которое в итоге приводит к желанию купить товар. Особо следует отметить, что одного факта наличия и достаточного развития навыков недостаточно. Подавляющее большинство сотрудников применяют и активно развивают свои навыки только в том случае, если их устраивает мотивация к работе. О мотивации уже упоминалось выше, но здесь мы отметим, что мотивировать себя человек может внутренне в виде получения эмоционального удовлетворения от качественно выполненной работы. А также сотрудник может получать внешнюю мотивацию в виде материального стимулирования, дестимулирования и признания коллектива и руководства. При проведении собеседования перед наймом необходимо выявить преобладающий вид стимулирования, определить насколько ему соответствует политика компании относительно отдела продаж и только потом принимать окончательное решение на предмет найма сотрудника на работу. Источником кадров могут стать не только кадровые агентства или средства массовой информации, в которых размещаются объявления с предложением работы. Необходимо понимать, что региональные представительства компании могут стать поставщиком кадров не только имеющих соответствующий опыт работы по данному направлению в данной компании, но и превосходно замотивированных на дальнейшее развитие, которое воспринимается как фундамент для карьерного роста.
Даже если менеджер по продажам превосходно замотивирован на свое собственное развитие, нелишним будет систематизировать этот процесс и привнести в рабочий процесс элементы коучига, чтобы уровень важных в продажах навыков рос без отрыва от исполнения сотрудником своих обязанностей. Коучнинг на рабочем месте может проводиться как в индивидуальном порядке, с разбором конкретных примеров, стиля работы. Конкретных встреч и телефонных разговоров с указанием ошибок, путей их устранения и иллюстрацией их негативного влияния на эффективность работы. Однако коучинг может быть и групповым, причем размер группы может быть различным в зависимости от внутренней структуры отдела продаж, возможности выделить время сотрудников для дополнительного повышения их навыков и других факторов, обусловленных режимом работы. Постоянное совершенствование рабочих навыков сотрудников первоначально может восприниматься как излишество, ведь в компании сотрудник должен работать, а не обучаться. Вместе с тем остановившиеся в своем развитии сотрудники – залог снижения положительной динамики при ее наличии, а при ее отсутствии – весьма вероятная причина формирования динамики отрицательной. Ведь конкуренты не дремлют и постоянно повышают уровень своих сотрудников, постепенно выигрывая борьбу за клиента. Вместе с тем внедрение в отдел продаж системы индивидуального и группового коучинга при его качественном проведении станет залогом его успешной работы и постоянно растущих показателей. Однако постоянное развитие сотрудников само по себе, даже при использовании групповых методов коучинга не сможет вывести отдел в лидеры – необходим постоянно наращиваемый опыт работы в команде. Несмотря на бытующее мнение об обратном работа в группе существенно отличается от работы в команде, так как в группе во главу угла ставятся индивидуальные умения и индивидуальный опыт, который перенимается другими членами группы. Работа в команде – это разбор большой глобальной задачи по секторам и распределение работы на членов команды в соответствии с отведенной руководителем отдела ролью. В отличие от работы в группах, работа отдела продаж как единой команды позволяет структурировать процесс достижения цели и приступать к нему одновременно с нескольких аспектов, еще больше сокращая время и количество потребных ресурсов для ее достижения. Потенциальный клиент при работе отдела продаж как единой команды классифицируется и передается для обработки именно тому сотруднику, чья работа с именно таким типом клиентов отличается наибольшей эффективностью, что обеспечивает еще большую эффективность работы. Вместе с тем, соблюдая правило гармоничного развития, сотрудник одновременно прикладывает особые усилия на улучшение качества тех навыков, которые важны и нужны для эффективной работы команды, что позволяет еще больше повысить качество работы каждого сотрудника, а через это и всего отдела продаж в целом. Построение отлично работающего отдела продаж, управление им, в том числе в ключе развития отдела и компании задача очень сложная, но ее успешное решение гарантирует успешность развития компании и своевременное достижение всех поставленных ее руководством целей.
Теги страницы: управление отделом продаж, построение отдела продаж, тренинг для отдела продаж, тренинг для руководителей отдела продаж, система управления продажами, организация работы отдела продаж, план отдела продаж, координатор отдела продаж, рост продаж, управление оптовыми продажами, воронка продаж, мотивация сотрудников отдела продаж, управление продажами тренинг, тренинг менеджер по продажам.
