Если вы думаете, что трудно найти кандидата, то вы ошибаетесь. Если вы считаете, что самое трудное оценить кандидата, то вы опять же ошибаетесь. Самое трудное правильно определить, КТО вам нужен и можете ли вы себе позволить этого специалиста.
Проще говоря, критерии отбора - «раз», и степень соответствия ваших ожиданий запросам кандидата этого уровня - «два». Процесс выбора в ситуации подбора персонала взаимный. Если кандидат «неразборчив» в выборе работы, то, скорее всего, он: 1. специалист без какой-либо квалификации, 2. просто очень нуждается в работе. И то и другое минус. Не стоит брать на работу секретаря «на всякий случай» с английским, если не предполагается его использование. Девять из десяти случаев уже через пару месяцев заканчиваются фразой: «Мне очень нравится Ваша компания, но мне предложили работу с использованием языка, знание которого очень не хочется потерять». Неприятно чувствовать себя местом пересадки в более удобный поезд.
1 ШАГ.Четко определится с вакансией. Даже в случае, когда освободилось конкретное рабочее мест, имеет смысл оценить, прежде всего, внутренние ресурсы. Возможно, кто-то из ваших сотрудников «дорос» до этой позиции, и вы решите вопрос его карьерного роста. Возможно, эту работу безболезненно можно разделить между остальными сотрудниками. Возможно, нужно принципиально иное решение и есть необходимость в специалисте иного уровня (например, не главный бухгалтер, а финансовый директор, не менеджер, а руководитель отдела и т.д.). Если в вашей компании есть практика сотрудничества с кадровыми агентствами, то зачастую такая процедура серьезно экономит финансовые средства.
Уже на этом этапе необходимо точно (а не приблизительно) описать функциональные обязанности этого специалиста и, главное, те задачи, которые вы перед ним ставите. Вопрос о задачах в 90% случаях приводит работодателя в некоторое замешательство. А ведь это едва ли не основной критерий, по которому в дальнейшем будет оцениваться работа кандидата. И главное - это то, что позволит точно оценить кандидата с точки зрения его соответствия вашим ожиданиям.
2 ШАГ.Определить и согласовать критерии. Большая часть неудачных попыток в подборе персонала приходится на те ситуации, в которых критерии оценки размыты или решение о приеме на работу принимает не один человек, и кандидат проходит несколько уровней (кадровик, начальник отдела, директор). Критерии оценки у каждого разные и, не согласованные между собой, они серьезно уменьшают шансы на закрытие вакансии. Критерии должны быть едины и измеряемы. Можно измерить возраст, продолжительность опыта работы, степень владения языком и т.д. Но такие характеристики как «симпатичный», «лояльный к компании», «коммуникабельный», «порядочный» и т.п. трудно поддаются определению и измерению. У каждого свое понимание симпатичности или порядочности. Имеет смысл избегать таких ловушек. Если акцент смещается на личные качества, то, скорее всего, поиск кандидата затянется и шансов разочароваться в нем будет больше. В конце концов, главное для компании - прибыль, а в отношении сотрудника - результаты его работы. Конкретные навыки и знания зачастую оказываются более весомыми и реальными. Личные качества реально проверить при взятии рекомендаций и в процессе работы.
3 ШАГ.Определить степень соответствия уровня кандидата, которого вы ищете, тем условиям, которые вы предлагаете. Определить это можно: 1. эмпирическим путем (после третьего отказа интересного кандидата) и 2. с помощью кадровых агентств (они, как правило, владеют ситуацией). Если вы заранее предполагаете, что специалиста нужно будет «переманивать», определите ключевые моменты в вашем предложении, на которые он может «купиться».
Если эти три шага пройдены - считайте, что половина сделана. Остальное - дело техники.
4 ШАГ.В ходе собеседований постарайтесь точно определить, какие мотивы побуждают кандидата к смене работы и к участию в конкурсе именно на вашу вакансию. Насколько его выбор сознателен и обдуман. Вам помогут такие вопросы: «Что вам показалось интересным в нашем предложении?», «Почему вы решили, что вам подходит эта работа... эта должность... наша компания?», «Рассматриваете ли вы сейчас какие-то альтернативные предложения? Какое из них (и почему) кажется вам наиболее привлекательным?», «На что вы обращаете внимание, когда принимаете решение о трудоустройстве?» и т.п. Насколько уверенны и обоснованы ответы кандидата, настолько серьезны его намерения. Одного желания работать всегда не достаточно.
5 ШАГ.По результатам собеседований с кандидатами по каждому из них у вас должно сложиться четкое представление по четырем моментам: хочет ли он работать у вас, может ли он выполнять эту работу успешно, насколько он управляем и безопасен для вашей компании. Определите эти моменты в каждом кандидате, который вам интересен. Взвесьте преимущества и КПД каждого. Оцените их слабые стороны и угрозы для компании (одна из методик - SWOT-анализ). Ваше решение должно быть принято не от безвыходности и не под влиянием эмоций. Цена управленческого решения слишком высока.
Комментарии: