За недолгую историю коучинга в России, насчитывающую 6 лет (о коучинге активно в нашей стране заговорили после Первой международной конференции, которая состоялась в Санкт- Петербурге и Москве в 2002 году), это понятие, не успев сформироваться и выработать свою методологию, превратилось в своеобразный контейнер различных услуг по развитию и раскрытию потенциала личности. В данной статье, уважаемый читатель, Вы не найдете очередной истории о чудодейственном средстве под названием «коучинг», Вы не погрузитесь в магию раскрытия Вашего «я» и рефлексии. Из данной статьи Вы узнаете , что же такое бизнес-коучинг, поймете, чем он отличается от других видов коучинга, увидите, при каких профессиональных проблемах коучинг наиболее эффективен, что меняется благодаря коучингу, сколько стоит услуги коуча на Западе. Здесь Вы найдете результаты крупных исследований, проведенных в Германии, доказывающие эффективность бизнес-коучинга. Россия пока еще только начинает свой путь в коучинге, как в практике , так и в теории. Авторы данной статьи это «пионеры» коучинга Германии Уве Бенинг и Бригитте Фритчле, а также их партнер в России Элеонора Сандуленко на основе фактов и анализа показывают путь развития коучинга в Германии и перспективы для России.
Введение
За последние 20 лет коучинг зарекомендовал себя как один из важнейших инновативных инструментов развития менеджмента в Германии. Почти все крупные немецкие компании пользуются этим видом консультативных услуг, не говоря уже о фирмах средней величины. В развитии коучинга можно выделить 4 основных момента:
1. Коучинг получил признание на всех уровнях менеджмента. Преимущественно он проводится с руководящими кадрами среднего звена. Но и на уровне высокого звена и топ-менеджмента он также достаточно распространен.
2. В Германии в настоящее время более трехсот образовательных центров коучинга - так велик спрос на специалистов. Обучение проводится преимущественно частными институтами. Однако в последнее время появились и первые государственные курсы коучинга, например, совершенно новый профессиональный мастер-курс «Консультирование в сфере труда: коучинг и надзор» в высшей школе во Франкфурте-на-Майне - University of Applied Sciences. Однако почти нет центров образования в области коучинга, подобных недавно созданной E.C.C. European Coaching Company, которая за 18 месяцев готовит практиков бизнес-коучинга, причем при обучении учитывается также интеркультуральный аспект коучинга.
3. Последние 5 лет бурно развиваются научные исследования в области коучинга. За это время появились многочисленные доказательства его эффективности. Развитие теоретических концепций также не стоит на месте. Авторитетным центром исследования коучинга является университет в Оснобрюке, существенные импульсы этим исследованиям дает научная деятельность профессора доктора Зигфрида Грейфа (обзор актуальных исследований см. Greif, 2007).
4.Развитие объединенений в сфере коучинга, хотя факт существования 13 активных коуч-союзов еще не обеспечивает полного структурного порядка. DBVC (Немецкий Федеральный Союз Коучей) выказывает пока наиболее отчетливый организационный профиль. DBVC совсем недавно, осенью 2007 года выпустил «Профессиональный стандарт DBVC» («Коучинг как специальность). Что в Германии развито еще недостаточно, так это международные связи и разработка интеркультуральной проблематики. В Германии - как и почти во всех остальных странах - коучинг ограничен национальными рамками. Международная активность, правда, усиливается, однако концептуально-теоретические и исследовательские разработки по данной проблематике находятся на зачаточном уровне. (см. Greif, 2008, гот. к печ.). Не ограничиваясь личными связями отдельных исследователей и проектами отдельных практиков, следует более основательно разрабатывать проблемы специфики коучинга в различных культурных средах - не только в разных фирмах, но и в разных странах.
Что такое коучинг?
Что есть коучинг, и чем он не является - об этом все еще спорят ученые и практики. Это объясняется тем, что коучинг - молодая дисциплина, и представители многих заинтересованных специальностей не прочь ухватить кусочек лакомого пирога. Лакомым это пирог является из-за приобретенного за последнее время высокого статуса и из-за финансовых возможностей, связанных с этой консультативной услугой. Поскольку речь идет об очень индивидуальной услуге, оказываемой менеджерам высокого и высшего звена, гонорары хороших консультантов порой весьма высоки. Согласно опросу Middendorf (2007), в среднем немецкие коучи запрашивают 144 евро за 60 минут работы, однако самые высокие из названных при опросе гонораров составляют 1200 евро за час коучинга ( см. также график 1).
График 1. Гонорары за час коучинга (иссл. Middendorf, 2007)
Понятно, что многие консультанты (тренеры руководящих кадров, супервизоры и психотерапевты, а также классические консультанты, специалисты по информационным технологиям и медиа-тренеры) прикладывают массу усилий, чтобы доказать, что они уже много лет занимаются коучингом, только до сих пор не знали, что этот процесс называется именно так. Проблема, кроме прочего, состоит в том, что до сего дня нет государственного стандарта коуча и его профессиональной квалификации. Специальность еще молода, и союзам коучей предстоит много работы в этом направлении. В Австрии, однако, уже имеются первые государственно установленные условия допуска к профессии. Тем самым мы подошли к вопросу содержательного определения коучинга и отграничения его от терапии, классического управленческого тренинга на семинарах и других форм консультирования. Под термином «коучинг» в современной практике в Германии понимается почти необозримое множество содержательных и тематических подходов и методических концептов, причем не все они носят печать серьезности. Многие из них скорее должны быть обозначены как «радуга вариантов» (ср. B?ning & Fritschle, 2005). Дуга многообразия, начиная от двух классических методов
- бизнес-коучинга в сфере экономики и
- лайф-коучинга - общего консультирования в области жизненных стратегий, не связанного с бизнесом личного консультирования (ср. Greif, 2008, гот. к печ),
охватывает квазитерапевтические варианты поведенческих тренингов типа
- коучинга страха полетов,
и простирается вплоть до скорее развлекательных методов типа
- музыкальный коучинг,
- коучинг вербальной находчивости,
и даже до направленного на особые пристрастия
- садо-мазо-коучинга.
Не всем перечисленным вариантам соответствует по содержанию нижеследующее высказывание, которое характеризует серьезную практику коучинга в Германии, независимую от званий и квалификационных требований:
«Основная мысль коучинга, проникшая первоначально в мир экономики и менеджмента, содержит старую идею: обмен рефлексиями с нейтральным лицом, чьи высказывания, фоновые знания и поведенческие акты, будучи профессионально компетентными, не подвержены влиянию "производственной слепоты"... и политических отношений. Благодаря внешнему происхождения этого лица, называемого коучем, ему (и часто только ему) позволено работать в основном - хотя не исключительно - с руководящими кадрами высокого ранга. Во время сеансов тематизируются и прорабатываются поведение и переживания клиента. Наряду с чистой рефлексией решающую роль играют реконструкция, анализ, конфронтация, рекомендации и планирование, а порой даже просто наличие компетентного собеседника» (Loos & Rauen, 2002)
Здесь говорится о старой как мир роли советчика, которая, однако, в современном менеджменте получает новое методическое выражение. Описывается основная установка беседы, подчеркивается релятивирующая роль коуча. Речь идет о, так сказать, классическом варианте понимания коучинга в ситуации консультирования с глазу на глаз - коуч с одной стороны, клиент - с другой.
Близкий к практике исследователь, имеющий свою кафедру в университете в Оснабрюке профессор Грейф (2007) определяет коучинг следующим образом:
Коучинг - это ориентированная на результат саморефлексия.
Boening (2007) в основном согласен с этой точкой зрения, однако сильнее подчеркивает деятельностный аспект, существенный для работы с руководящими кадрами в экономике и глубоко укорененный в образе Я:
Бизнес-коучинг - это «целенаправленная саморефлексия и поддержка деятельности».
Действие/ деятельность имеет для руководящих кадров - в их роли и с их самопониманием - большее значение, чем для специалистов в области рефлексии, таких, как, например, ученые, писатели, терапевты, консультанты или журналисты. В особенности для топ-менеджеров часто важно не только осмысление себя самого (хотя это бесспорно центральный аспект коучинга), но и (или даже прежде всего) критическое осмысление своей роли (в руководящих органах, в проекте, в фирме...), роли, содержащей внеличностные и не всегда связанные с эмоциями компоненты. Boening различает в своем определении три существенных направления коучинговых мероприятий; при этом он ссылается, кроме прочего, на тот факт, что к коучингу могут обращаться не только отдельные лица, но и группы (руководящие органы, администрация фирмы) или команды (проектные группы).
1) Определение (исходной) позиции
Здесь речь идет о том, что в разговоре с отдельным лицом, в небольшой группе или на собрании руководителей подводится баланс и проводится индивидуальный или групповой анализ ситуации. Индивидуальный взгляд, личностное переживание и проработка определяют процесс коучинга, при этом, однако, проводится многостороннее рассмотрение с точки зрения всех задействованных лиц. Цель - дать клиенту (коуч-партнеру) возможность сделать необходимые выводы, принять решения и/или предпринять необходимые действия. Ведущие вопросы в этом процессе: «В какой ситуации я нахожусь?», «Где мое точное местонахождение?», «Куда я хочу попасть?», «Что я могу/ хочу сделать?» «Какие препятствия и как я хочу преодолеть?»
2) Поддержка преобразований
Здесь процесс коучинга определенно выходит за рамки рефлексивного анализа ситуации или обратной связи. Центр тяжести коучинга перемещается на поддержку деятельности или поддержку преобразований, проводимых клиентом. Это позволяет или даже требует более активной роли коуча - по желанию или с согласия клиента, без снятия ответственности с последнего. Но эта активная (не доминирующая) роль должна быть сбалансированной с учетом самостоятельности и необходимости обучения клиента. Старый принцип «помочь тому, кто сам себе помогает» может определить здесь свои естественные границы. Он должен трансформироваться в прозрачную и принимаемую партнером подачу импульсов (например, на основе сравнения, опыта, специфических ноу-хау коуча), никоим образом не отменяющую собственные решения и ответственность менеджера.
3) Конфликт-менеджмент / ситуативная необходимость (кризисная ситуация)
Здесь еще больше проявляется вышеописанное деятельностное понимание коучинга. По причине конфликтной ситуации, задевающей нескольких лиц, по причине нехватки времени или высокой ответственности принимаемых решений для коуч-партнера (руководителя) назревает необходимость быстро пересмотреть свой образ действий, устоять в политически многозначной или опасной ситуации, или же принять важные решения под давлением времени и обстоятельств. Роль коуча из-за этого порой активизируется, однако его направляющие действия должны ограничиваться чувством меры и ответственности. Как можно скорее и по возможности в полном объеме необходимо восстановить управляющую деятельность и ответственность коуч-партнера.
Согласно определению DBVC (Немецкого Федерального Союза Коучей), коучинг понимается следующим образом (Стандарт специальности, 2007):
«Коучинг - это профессиональное консультирование, сопровождение и поддержка лиц с руководящими функциями и экспертов организаций. Коучинг направлен также на соответствующие социальные группы и организационные системы. Как в индивидуальном, так и в групповом коучинге учитывается этот организационный контекст».
Союз представляет системный подход, согласно которому клиент всегда рассматривается как часть организации, влиянию которой он, с одной стороны, подвержен, и на которую он, с другой стороны, одновременно воздействует.
Ни один другой инструмент развития руководителей не подходит так индивидуально к отдельному человеку, его личности и его ситуации на предприятии, как бизнес-коучинг. Коучинг создает пространство для рефлексии происшествий дня и гарантирует индивидуальную и глубоко личную поддержку. Тем самым он запускает импульсы деятельности в повседневных и стратегических ситуациях бизнеса.
От классического производственного консультирования коучинг отличается тем, что вместо выработки и проведения в жизнь специальных планов коучинг принципиально следует подходу «передачи полномочий» («Enabling»). По аналогии со спортом коучинг считает своей задачей сделать носителей достижений (фирмы) способными на самостоятельные высочайшие достижения.
От психотерапии коучинг отличается тем, что, хотя он частично работает с похожими техниками или заимствованными методами (например, что касается ведения беседы), но выходит далеко за ее рамки. Знания в области экономической психологии, развития и преобразования стратегий, знание основ руководства предприятием и менеджмента, взаимодействия с сотрудниками, знание руководящих систем, общей организационной психологии, опыт в проектном менеджменте, рыночных ноу-хау, опыт непосредственного участника в области внутрифирменных процессов и правил игры - все это дает возможность вывести коучинг на новый уровень по сравнению с дружеской беседой или квазитерапевтическим интервью.
Целью сеансов является не излечение отдельных невротиков (при всем значении и важности такого излечения), а личностно-ориентированное и направленное на достижения развитие руководящих кадров в их рабочей среде. Это оказывается тем более истинным, чем сильнее бизнес-коучинг продвигается на административном уровне, касаясь уже не только налаживания коммуникации в среднем и нижнем звене, но все больше затрагивая ролевую проблематику высшего менеджмента.
Различные воззрения в области бизнес-коучинга стали очевидны в ходе исследования фирмы Бёнинг-Консалт (2004): 70 менеджеров по персоналу и 50 коучей преимущественно из концернов опрашивались, что они понимают под коучингом.
Результат: Коучи и менеджеры по персоналу расставляют различные акценты в своих взглядах на коучинг, и эти акценты отчетливо обусловлены профессиональными функциями и профессиональной социализацией ( см. график 2).
График 2: Что Вы понимаете под коучингом? (из: Boening&Fritschle, 2005)
Коучи в своем понимании коучинга подчеркивают скорее решение проблем. Менеджеры по персоналу определенно больше говорят о развитии руководящих кадров, о развитии их потенциала. То есть, в то время как одни концентрируются больше на развитии личности и ее «полей напряжения», для других на переднем плане оказывается прагматическое развитие управленческого поведения.
Обе группы едины в том, что коучинг в первую очередь означает развитие, поддержку, сопровождение и обратную связь.
Признание коучинга в Гремании
Как поясняет Boening (опубликовано в: Christopher Rauen, Handbuch Coaching, 3/2005), коучинг находится сейчас уже в седьмой фазе своего развития, фазе «усиления профессионализации и признания». Аспекты данной фазы: - Принятие бизнес-коучинга в настоящее время на всей уровнях менеджментя (такие же тенденции в сфере спорта высоких достижений), как на предприятиях, входящих в индекс DAX, так и в среднем и мелком бизнесе.
- Большое число курсов коучинга в Германии, преимущественно в сфере лайф-коучинга, частично также в сфере бизнес-коучинга, во многих случаях без дифференциации. - Относительно высокое число возникающих федераций коучинга, что свидетельствует о профессионализации и стандартизации.
- В последнее время увеличилось количество научных исследований. И не только в форме дипломных работ, прорабатывающих литературу по истории вопроса, но и в форме углубленных эмпирических исследований и диссертаций, которые исследуют концепции на практике (ср. обзор в работе Greif, 2007). Grant и Cavanagh (2004) дают обзор англоязычных работ по коучингу, актуальные исследования можно найти у Rauen (2005), Stober и Grant (2006), а также у Kuenzli. Fileri-Travis и Lane (2006) проводят анализ литературы и приходят к выводу, что практически каждый хотел бы воспользоваться услугами коучинга, и что коучинг положительно сказывается на эффективности коучинг-партнера. Успехи коучинга, согласно этим авторам, могут быть доказаны как прямыми измерениями (производительность, число продаж), так и косвенными (например, более качественное руководство или сотрудничество).
- Что касается прессы, то коучинг все чаще попадает на обложки ведущих немецкий экономических журналов, таких, как «Менеджер Магазин». «Виртшафтсвохе» (выпуск 4/2007) причисляет коучинг к десяти наиболее востребованным профессиям в сфере услуг («Профессии будущего в секторе сервиса»).
- Многие предприятия осуществляют бизнес-коучинг как профессиональный инструмент развития для своих менеджеров и предлагают его как услугу в довольно наступательном ключе. (см. примеры у Boening и Fritschle, 2005; ср. также Boening и Dreyer, 2005). Следует упомянуть также увеличение массовости коучинга. Под этим понимается, во-первых, создание целой сети услуг с различными направлениями коучинга, применяемыми во все большей степени с учетом специфических целевых групп, а во-вторых, расширение и внутреннее структурирование круга управленцев, которым предлагаются различные формы и мероприятия личностного и поведенческого стимулирования.
- Эффект от коучинга во все большей степени подвергается немецкими предприятиями осмыслению (измерению), причем способы протекания этих процессов очень различны: от устного выражения удовлетворенности коучинг-партнера до комплексных измерений эффективности, которые создают в среде коучинг-клиентуры круговую обратную связь через прямые опросы.
- Прошло время «тихого» коучинга в форме молчаливых прогулок по лесу. Конечно, еще имеют место коучинг-сеансы, проходящие незаметно в офисе консультанта, сеансы, о которых, кроме заказчика, никто ничего не знает. Однако все чаще коучинг проходит на глазах корпоративной общественности. Известно не ЧТО происходит - известен тот факт, что НЕЧТО происходит. И все более распространенным становится обмен опытом, полученным в ходе коучинг-сессий, с коллегами-руководителями. Причем это легче осуществляется в среднем звене, чем на уровне топ-менеджмента.
Признание коучинга имеет простую причину: коучинг приносит своим клиентам ощутимую пользу!
Эффективность коучинга
Чтобы адекватно оценить эффективность коучинга, следует бросить взгляд на причины, по которым к нему обращаются. Фирма Бёнинг Консалт, наряду с вышеупомянутым опросом 2004 года, проводила сравнительные исследования в 1998 и 1989 годах. Если сравнить во времени поводы для обращения к коучингу с точки зрения менеджера по персоналу, выявляется следующее:
График 3: Поводы для обращения к коучингу в лонгитюдном исследовании 1989-2004 (из Boening&Fritschle, 2005)
Подозрительный «с точки зрения патологии» основной повод «личные и/или профессиональные проблемы» явно потерял свою значимость с течением лет. Этот повод проявляется и сейчас, однако на первый план за рассмотренное время однозначно вышел коучинг как систематически применяемый инструмент в рамках нормального развития управленческих кадров, а также коучинг в процессе преобразований профессионального и производственного окружения. Этой тенденции соответствует также следующее направление развития: острые конфликты «на работе» все чаще оказываются поводом для коучинга. Отсюда можно вывести две тенденции:
во-первых, имеет место возрастание напряженности на рабочем месте,
во-вторых, растет готовность открыто говорить о конфликтах с коллегами.
Есть поводы, в связи с которыми коучинг особенно хорошо проявляет свою эффективность (ср. график 4)
1 - низкая оценка
2 - средняя
3 - высокая
Выборка: 70 менеджеров по персоналу, 50 коучей
График 4: Как Вы оцениваете пользу коучинга по следующим поводам? (из Boening&Fritschle, 2005)
Почти все оценки явно находятся в позитивном поле, то есть эффективность коучинга оценивается по меньшей мере как средневысокая, с явной тенденцией к оценке «высокая»! Есть исключение, которое для наглядности можно принять за эталонную среднюю оценку: что касается проблемы «увязывание стратегии и культуры/традиций фирмы», польза коучинга оценивается менеджерами по персоналу как средняя, коучами - немного выше средней. Этот результат не является неожиданным, потому что в рамках организационных процессов возможно воздействие на данный аспект более действенными инструментами (проекты, стратегические инструменты, структурная реорганизация, новые задачи и т.д.), чем в процессе коучинга.
Далее, график показывает уже знакомую картину: оценки коучей в среднем выше (более позитивны). Устойчивость этой тенденции однозначно говорит о том, что коучи исходят из других масштабов. Направление и мера этого различия примерно соответствует разнице при оценивании сотрудников: самооценка сотрудника, как правило, несколько выше, чем оценка его начальником. Таким образом, мы имеем дело с нормальным социально-психологическим феноменом. Интересные выводы можно сделать при сравнении по отдельным поводам/темам. Высшие оценки оказываются у основных тем, связанных с практикой коучинга: выработка руководящего поведения, обратная связь/социальное зеркало и поддержка при изменении профессиональных требований. Наибольшая разница оценки наблюдается по аспекту «Планирование карьеры и поиск новых направлений». Но и тут можно установить, что различие вполне объяснимо. Причина может заключаться в различиях перспективы (точки зрения): в то время как коучи имеют в виду поддержку тех, с кем фактически работают, менеджеры по персоналу, возможно, имеют в виду сам инструмент коучинга, эффективность которого они оценивают в сравнении с другими инструментами развития персонала, что делает понятной более низкую оценку. Потому что с перспективы предприятия имеется целый ряд других методов, например, беседа сотрудника с непосредственным начальником, мастер-классы по карьерному росту, асессмент-центры, беседа с менеджером по персоналу о перспективах роста сотрудника и т.д.
Успешность коучинга
Как было упомянуто выше, практики убеждены в пользе коучинга. И это несмотря на то, что конкретная эффективность до последнего времени с трудом поддавалась измерению из-за субъективности восприятия и оценок всех участников процесса (ср. Rauen «Handbuch Coaching» (2002)). Эмпирические исследования последних лет способствовали доказательству успеха коучинга на основе объективных критериев. Об этом можно прочесть в уже упомянутом издании Handbuch Coaching (3/2005), в книге Boening & Fritschle Coaching fuers Business (2005), а также Greif (2007) и Greif (готовится к печати) (см. список литературы).
Центральные факторы измерения успешности коучинга:
- общая удовлетворенность клиента коучингом;
- степень приближения к цели;
- достигнутые личностные изменения;
- польза для личности;
- оценка успешности коучинга в целом.
Согласно Boening и Fritschle (2005), менеджеры по персоналу и коучи в Германии однозначно высоко оценивают успешность коучинга (ср. график 5)
Менеджеры по персоналу
Коучи
График 5: Оценка успешности коучинга менеджерами по персоналу и коучами (Boening&Fritschle, 2005)
Позитивная оценка успешности коучинга в последние годы явно стабилизировалась, что отнюдь не разумеется само собой, так как с ростом наблюдаемых случаев растет и вероятность неудачи - разве что методы станут лучше и отточеннее. К счастью, именно это, по всей вероятности, и произошло (ср. график 6)
График 6: Оценка успешности коучинга с 1989 года (из Boening&Fratschle, 2005)
Не только коучи и менеджеры по персоналу свидетельствуют об успешности коучинга, но и сами коучируемые говорят о том же (ср. Wasyshon (2003), Brauer (2005, 2006), Runde&Bastians (2005) или Heidrick&Struggles, 2004. Ср. табл. 1)
|
Считаете ли вы коучинг целесообразным инструментом развития личности? |
Число ответов |
Процент |
|
Да |
236 |
89,39 |
|
Нет |
20 |
7,58 |
|
Не знаю/ не могу сказать |
8 |
3,03 |
|
|
|
|
Как и в исследовании Бёнинг Консалт, доля тех, кто считает коучинг эффективным и целесообразным, превышает 80%. Этот показатель признания не является само собой разумеющимся и доказывает (хотя бы косвенно) успешность коучинга.
Mathner, Jansen и Bachmann (2005) прямо спрашивали своих клиентов: «Что изменилось благодаря коучингу?»
Результаты опроса:
- Усиление саморефлексии («Более глубокое осознание собственной личности и поведения»)
- Прояснение роли
- Изменения перспективы (например: «Что хорошего есть в плохом, что плохого в хорошем?»
- Иерархизация приоритетов (например: баланс работы и жизни)
Другая возможность измерения успешности коучинга - проведение экспериментальных сравнительных исследований (ср. Oftermanns, 2004$ Sue-Chan&Latham, 2004, а также Steinmetz, 2005). Эффект исследуется на основе таких критериев, как «Достижение цели», «Преданность цели», «Усиление удовлетворенности жизнью», (общее хорошее самочувствие), «Изменение аффекта или психического состояния» (ср. Spence& Grant, 2005).
Проведенные к настоящему времени эмпирические исследования подтверждают тенденцию увеличивающейся эффективности коучинга, причем это касается коучинга в разных целевых группах, по различным поводам и с различными целями. Повышение эффективности затронуло сферы как лайф-коучинга, так и бизнес-коучинга. Бизнес-коучинг в сфере руководителей особенно хорошо показывает себя на практике, и количество научно-исследовательских сообщений о его успешности постоянно растет (ср. Boening, гот. к печ.). Топ-менеджеры, руководители высокого и среднего звена благодаря бизнес-коучингу имеют возможность усовершенствовать свою управленческую компетенцию, социальную эффективность и профессиональную успешность.
Прогноз
В заключение следует затронуть вопрос, какое значение коучинг мог бы иметь в будущем. В Boening-consult исследовании 2004 года были получены ответы от обеих обследуемых групп. Стоит еще раз привести эти ответы в силу их однозначности:
Рисунок 1: Востребованность коучинга в ближайшие 5 лет (Boening&Fritschle, 2005)
Сегодня уже с полной уверенностью можно сказать, что прогнозы развития коучинга в Германии подтвердились.
На сегодняшний день коучинг в России еще находится на стадии «распространения»(вторая стадия в эволюции развития коучинга),тогда как Германия уже на седьмой - фазе углубленной проффесионализации. Нам еще предстоит пройти весь путь, начиная от определения четких границ процесса и, продолжая развивать свои, российские, теории и концепции. Сейчас в России в большей степени представлены последователи американских традиций. Хочется верить, что не далек тот день, когда и европейские специалисты внесут свой вклад в развитие коучинга в России. И мы сможем узнать об их опыте не из газет и журналов, книг и интернета, а в реальном режиме обучения в реальной «школе коучинга» у нас.
Комментарии: