17.06.2011Два в одном: и начальник, и коуч

Как нанимать таланты. Эхо Москвы. Эфир.

Для любой компании показателем успешности и результативности является эффективность работы персонала. Не секрет, что в процессе реализации рабочих задач, могут возникать ситуации, когда сотрудники испытывают затруднения в овладении технологиями работы, не всегда эффективно решают задачи, недостаточно мотивированы на достижение результатов. В таких ситуациях руководителям любого уровня важно уметь разрешать возникшие проблемы, помогать подчиненным преодолевать трудности, раскрывать и успешно использовать свой потенциал. Мы хотим предложить вашему вниманию еще один инструмент, позволяющий эффективно решать трудности и добиваться успеха в управлении персоналом. Это разбор практических (проблемных) ситуаций с помощью коуч-наставничества.

Алгоритм анализа практических (проблемных) ситуаций методом коуч наставничества

1. Диагностика, изучение ситуации

- Установление доверительного контакта с сотрудником.

- Проведение анализа проблемной ситуации. Выяснить, что происходило, какие действия осуществлялись, какие проблемы возникли, что получилось, а что нет.

Вопросы для проведения диагностики:

Что происходило? Как это происходило? Как вы себя чувствовали? Что вы чувствовали?

Что помогало? Что мешало? Какие трудности испытывали? Кто что может добавить?

Каковы ваши впечатления? Как думаете, что получилось, а что нет?

Чтобы получить ясное и полное понимание проблемы важно исследовать три аспекта ситуации:

а) взгляд сотрудника на проблемную ситуацию;

б) мнение сотрудника по поводу причин проблемы;

в) мнение сотрудника по поводу последствий проблемы:

  • В чем именно произошло?
  • Каково ваше мнение по поводу причин проблемы или ситуации?
  • Каково ваше мнение по поводу последствий проблемы или ситуации?
  • Какова реакция сотрудника на проблемную ситуацию?

На данном этапе следует избегать представления своей точки зрения, так как это может воспрепятствовать получению от сотрудника всей информации

2. Обратная связь

- Предоставить сотруднику свое видение ситуации, выразить свою идею, мнение или предложение относительно проблемы.

- Давая обратную связь, вы должны:

а) отразить ваш взгляд на проблему или ситуацию;

б) ваше мнение по поводу причин проблемы или ситуации;

в) ваше мнение о последствиях проблемы или ситуации;

г) подтвердить согласие или несогласие сотрудника. Это верно? Это так? Что ты думаешь по этому поводу?

Если сотрудник согласен, переходить к следующему этапу, если нет продолжить обмен мнениями.

3. Создание плана действий

- Совместно с сотрудником выработать план действий по преодолению проблемной ситуации. Вырабатывая план действий необходимо:

а) определить решение проблемы или ситуации:

- Как ты думаешь, что тебе нужно сделать, чтобы решить проблему? Каков первый шаг?

Каков самый простой путь?

б) попробовать обозначить выгоды от этого решения:

- Как, по твоему, этот подход тебе поможет?

в) определить действия, которые необходимо предпринять для достижения решения:

- Что необходимо сделать, какие действия предпринять, чтобы претворить это в жизнь?

г) если сотрудник затрудняется ответить, представить ему свою точку зрения на решение проблемы;

д) суммировать действия и получить подтверждение согласия с планом действий.

Используя данный алгоритм в общении с подчиненными вы сможете:

  • помочь сотрудникам эффективнее овладевать технологиями работы;
  • облегчите процесс адаптации сотрудников;
  • сможете влиять на повышение эффективности работы сотрудников;
  • более эффективно проводить анализ трудностей, возникающих в работе сотрудников и находить пути их преодоления;
  • мотивировать персонал на достижение рабочих целей.

Очень часто ошибки, совершаемые сотрудниками компании, повторяются из раза в раз, и руководителю необходимо изменить поведение работника, как можно быстрее. Руководители в этих ситуациях говорят, что изменить сотрудника невозможно, ему уже и так объясняли, и так объясняли, а он ничего менять не хочет. После применения данного алгоритма в большинстве случаев, руководитель может не только достучаться до сотрудника о последствиях нерешенной проблемы или негативного поведения, но и произвести те изменения, которые необходимы для получения более высокого результата.

Источник: E-xeсutive


Оценить статью:

Средняя оценка читателей: (проголосовали - 0)





Комментарии:

Ваше имя:
Ваш email:
Добавить комментарий