15.06.2011Дзюдо под ковром

СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ ТОВАРА

Автор: Иосиф Хусенский, бизнес-тренер, автор «Школы продаж Иосифа Хусенского» (Санкт-Петербург)

Причина большого количества неоплаченных счетов, увеличивающиеся, как снежный ком день ото  дня, кроется в  неправильной комплектации отдела продаж в  условиях кризиса. Потому что с  приходом кризиса поменялись правила и  условия игры на  рынке. Изменилась игра, и  значит, надо набирать других игроков или переучивать своих. До  кризиса мы  все играли в  большой теннис. А  сейчас в  моде другая игра  - дзюдо. Под ковром.

Функции менеджера отдела сбыта до кризиса:

1. Принять заказ от  покупателя по  факту или дистанционно.

2. Посчитать общую сумму заказываемого товара и  доставки.

3. Выписать счет и  отправить его по  факсу или передать в  руки заказчика.

4. Проследить за  отгрузкой товара и  доставкой его до  потребителя.

5. Произвести в  компьютере с  помощью определенной программы «Склад» необходимые корректировки в  отчетности данных о  наличии товара.

В  силу сложившихся механизмов и  устойчивых связей между партнерами (компаниями) предоплата практиковалась редко и  только с  новым, еще незнакомым клиентом. Но  их было в  процентном отношении меньшинство и  в  докризисный период они спокойно покупали с  предоплатой. Ни  у  кого не  было проблем с  деньгами, равно как и  просроченных неплатежей. Был некоторый легкий дефицит многих товаров.

Функции менеджера сбыта в условиях кризиса:

1. Многие бизнесы и  связи обрушились. И  владельцы сами уже не  в  состоянии обеспечить нужный поток покупателей, как это было прежде. Отдел маркетинга сократил свои расходы на  рекламу и  акции по  привлечению новых клиентов. В  реальном секторе нет денег. И  нет былого доверия. Из-за всеобщей проблемы неплатежей перестали отпускать товар без предоплаты. Это понятно. На  старых менеджеров теперь возложены новые, не  свойственные  им ранее функции  - поиск и  работа с  большим количеством новых клиентов и  «выбивание» у  них денег для предоплаты выписанных счетов.

2. Старых клиентов также теперь обязали сначала платить. Алгоритм действия менеджера при общении со  старыми клиентами и  при сопровождении сделки резко изменился. На  них стал выливаться основной поток негатива со  стороны покупателей, и  старых, и  новых, к  чему они не  привыкли.

3. Так как ежемесячная зарплата менеджеров значительно снизилась, а  уверенность в  завтрашнем дне компании резко поубавилась, то  эмоциональное состояние менеджеров стало просто катастрофическим.

4. Работа менеджера отдела сбыта по  большей части носит характер переливания воды из  пустого в  порожнее  или, как у  Дуремара в  сказке «Золотой ключик», ношения воды решетом. Вроде товар весь куплен и  отложен, по  каждой данной конкретной сделке, как и  прежде, проведена вся соответствующая организационно-документальная работа, а  оплата не  идет. Значит, работа проведена в  холостую и  без оплаты. Создается необычная ситуация: работы проделано намного больше, чем раньше, весь товар продан, а  склад забит готовой продукцией, которую не  могут вывезти из-за неплатежей. И  не  могут завезти новый товар, так как нечем заплатить. И  зарплату, даже мизерную, платить нечем. Коллапс.

5. С  ростом числа проблем сбыта нарастает недовольство руководства работой самого менеджера. От  него все настойчивее требуют расшить тромб неплатежей. И  здесь кроется самая главная и  самая страшная беда. Он  ведь этого не  умеет. Потому что заставить покупателя заплатить за  отложенный товар  - это и  есть самая сложная реальная продажа.

Кто работал менеджером сбыта в секторе В2В до кризиса?

98% наемных менеджеров в  отделах сбыта до  кризиса выполняли функции оформителей покупок и  не  занимались продажами как таковыми. В  принципе, их для этого и  нанимали. Или  же сам владелец или отдел маркетинга формировали интенсивный поток покупателей. В  их работу входило выставлять счета и  обеспечивать доставку товара до  потребителя. Расчет зарплаты, если и  зависел от  объема продаж, все равно критерием законченной сделки обычно считалась отгрузка товара и  получение его потребителем.

Менеджеры отдела продаж или отдела сбыта в  основном занимались документооборотом, логистикой, в  крайнем случае, псевдотелемаркетингом. Требовать деньги с  покупателя не  входило в  их основные обязанности. А  это и  есть реалии продажника  - быть бесстыдным на  столько, чтобы иметь наглость просить деньги у  покупателя. К  сожалению, это они делать НЕ  умеют, НЕ  хотят и  НЕ  любят. Я  бы сказал, они в  глубине души считают реальную продажу чем-то неприличным для специалиста с  высшим экономическим или другим образованием, занятием ниже своего достоинства.

Новые условия работы менеджера в кризисе

А  теперь представьте, что такое на  самом деле требование оплатить счет за  уже отложенный товар. Это очень не  простая продажа. Это даже очень сложная продажа, с  моей точки зрения. Надо знать способ и  уметь убедить партнера, забронировавшего товар, за  него заплатить и  его забрать. Зачем? Пусть занимает место у  продавца. Логично.

Паника с  обеих сторон  - ужасный фон для трезвого и  делового расчета. Надо обладать неординарными, я  бы сказал, уникальными способностями. Для успеха в  продажах в  период кризиса нужно быть не  просто хорошим, а  отличным продавцом. А  ведь раньше в  отделах сбыта менеджеры продаж не  были по  факту даже и  средними продавцами.

Почему накапливаются счета?

1. Раньше отгружали без предоплаты, а  оплата в  период кризиса в  оговоренные договором сроки не  прошла. Из  месяца в  месяц количество неоплаченных счетов нарастает.

2. В  кризис усилилось обоюдное недоверие. Предоплата  - это новый усложняющий сделку момент. И  требуются новые механизмы и  навыки работы менеджеров, чтобы разобраться с  судьбой заключенной, но  не  оплаченной сделки. Нужно понимать, что происходит на  противоположной стороне договора:

а) у  клиента есть потребность в  товаре, но  нет денег;

б) у  клиента есть потребность, и  есть деньги, но  он  не  доверяет поставщику (проплатит, а  товар не  получит);

в) у  клиента уже нет потребности в  товаре, но  он  это скрывает;

г) у  клиента есть потребность, и  есть деньги, но  его не  устраивает старый договор и  ему нужна новая цена;

д) клиенту нужен товар, но  уже не  так срочно, как раньше, есть расходы важнее;

е) прочее, прочее, прочее.

Врезка

Чтобы эффективно работать в кризис да еще с предоплатой, нужны уникальные навыки общения, близкие к тем, которыми обладал советский разведчик Алексей Батяну, выдающийся коммуникатор-продавец. Те, кто видели о нем кинофильм, знают, о чем я говорю. Для тех, кто не видел, изложу фильм вкратце.

Алексей Батяну, находясь нелегально в тылу немцев во время Великой отечественной войны, за 15 минут разговора (под угрозой своего разоблачения) с женой изменника Родины (кочегар в немецкой комендатуре и бывший солдат советской армии) смог убедить незнакомую женщину добровольно пронести взрывчатку в немецкую комендатуру. Что это за сделка? Вот ее описание.

Беременная женщина, рискуя ежедневно разоблачением и собственной жизнью, жизнью мужа и двух маленьких детей, в течение месяца перенесла 100  кг взрывчатки в подвал комендатуры. Женщина, изначально негативно настроенная против советской власти. Это вам не просьба к деловому партнеру предварительно оплатить счет за заказанный к поставке товар.

До  кризиса люди чаще работали на  взаимном доверии, без предоплаты, и  многие из  тех, кто получил товар в  прошлые докризисные месяцы, уже физически исчезли с  рынка, хотя об  этом пока не  говорят своим кредиторам, дабы не  спугнуть своих многочисленных должников. То  есть в  такой ситуации никакие знания и  опыт менеджеру продаж уже не  помогут. Разве что большой опыт менеджера может позволить ему не  тратить время и  силы  там, где клиент скрывает, что он  «покойник» по  факту, и  направить эти силы на  перспективных покупателей.

Истинные причины неоплаты выставленных счетов:

А. Внешние объективные причины.

Исход сделки не зависит от качества работы менеджера продаж. В подобных ситуациях счет не будет оплачен никогда на 99,9%:

1) компания уже физически не  существует, но  этот факт почему-то скрывают;

2) у  компании нет денег и  нет спроса (отпал из-за кризиса);

3) у  компании есть деньги, но  нет спроса (от  строительства отказались заказчики);

4) у  компании есть спрос, но  нет денег, и  не  скоро появятся;

5) конкурент бесплатно исследует рынок  - представитель конкурента заключил договор и  выжидает, что ему будут предлагать (бесплатный маркетинг и  шпаргалка).

Б. Проблемы клиента, которые может решить только руководитель отдела или собственник.

Но об этом ему должен сказать менеджер. У менеджера должно быть достаточно опыта, чтобы узнать об этих проблемах у покупателя:

6) «крупную оптовую партию» забронировали более мелкие посредники;

7) есть спрос, нет денег, но  есть нужный ходовой товар для возможного бартера;

8) есть спрос и  возможность скорого прихода денег у  покупателя (стало известно, что к  ним идут деньги);

9) есть деньги, и  есть спрос, но  нет срочности, поэтому покупатели выжидают возможного снижения цены.

В. Некомпетентная работа менеджера продаж.

Потеря покупателей в этой группе - невосполнимый вред и серьезный урон бизнесу. Именно неправильное поведение менеджера во время заключения сделки, приводит к последующей неоплате счета:

10) у  нового покупателя нет доверия к  продавцу, чтобы сделать предоплату за  товар;

11) у  старого реального покупателя возникли сомнения относительно нынешней стабильности продавца, поэтому он  пока, до  выяснения истинного положения финансового состояния продавца, не  оплачивает счет;

12) есть деньги, есть спрос и  клиент  - проверенный «старый» партнер  - почему-то параллельно проводит тайные переговоры с  конкурентами.

Тактика отдела продаж

Позиции 1-5 оставить в  покое и  забыть. Вежливо и  ласково, не  портя с  ними отношения, положить  их счета в  дальний ящик. А  товар вернуть на  склад как свободный.

Позиции 6-9 обсудить с  руководителем отдела и  передать ему контакт с  покупателями.

Позиции 10-12 - это самые реальные покупатели, которые уже невосполнимо потеряны из-за неквалифицированной работы вашего менеджера продаж. Работать дальше с  ними уже бесполезно, и  это колоссальный урон для компании.

Заключение:

Чтобы компания осталась на  плаву в  кризис, ей необходимы принципиально другие менеджеры продаж  - профессиональные продавцы:

1. Нужны такие менеджеры, которые не  допустят потери клиентов 10-12 групп.

2. Нужны менеджеры, которые разберутся, каких клиентов передать для обработки или доработки руководителю отдела.

3. Нужны менеджеры, которые не  будут тратить время и  силы на  упорное стремление выбить оплату счетов у  покупателей 1-5 групп. Эти действия менеджера равносильны героическим действиям мухи, упорно и  целеустремленно стремящейся вылететь в  закрытое окно. Замечали сколько мертвых мух на  подоконнике?

При правильной комплектации отдела продаж реальная задержка платежей по  счетам будет только в  группах 1-5. Что не  страшно для компании, если она полностью утилизирует клиентов следующих 6-12 позиций.

Мой вариант комплектации, отдела продаж, способного эффективно функционировать в  кризисе:

1. Из  всех «старых» менеджеров оставить одного (двух). Его функция будет прежней: работать с  готовыми сделками. Только теперь он  будет обслуживать (документооборот, логистика и  учет движения товара на  складе) продажи других менеджеров  - активных продавцов. И  дипломатично контактировать с  клиентами из  позиций 1-5. Оплата: оклад(n) + премия от  результатов работы всего отдела.

2. Принять на  работу одного (двух) специалиста по  деловой разведке. Его задача исследовать причины неплатежей клиентов из  позиции 6-9. Этот специалист должен тесно работать с  менеджером отдела, с  активными менеджерами и  с  руководителем. Оплата: хороший оклад (2-3n) +премия от  результатов работы отдела.

3. Принять новых 10-20-30-n активных продавцов или переучить перспективных «старых» менеджеров. Для  их реальной работы не  нужно каждому организовывать персональное рабочее место. На 20-30 менеджеров активных продаж достаточно одной комнаты 20-30 метров с 2-3 рабочими местами (столами с  оргтехникой) + классная доска и 15-20 свободных стульев.

Их  функция  - активные продажи: поиск новых клиентов вне офиса и  правильное общение с  потенциальными клиентами (позиции 10-12) на  их базе. Оплата оклад (0,3n) + большие комиссионные от  оплаченных личных сделок.

4. Руководить таким отделом должен человек, наделенный правом принятия самостоятельного решений на  уровне собственника предприятия, сам собственник или очень ему доверенное лицо.

Основная функция:

а) руководить менеджерами 1  и 2  групп;

б) работать с  клиентами позиций 6-9;

в) первичный инструктаж и  презентация товара и  компании для новых активных продавцов и  проведение со  всеми ними по  расписанию еженедельного координационного 2-часового занятия-собрания (обмен мнениями, обучение, презентация новых товаров и  новшеств в  компании);

г) проведение ежемесячного торжественного (праздничного) отчетного совещания всего отдела по  итогам работы за  прошедший месяц.

Источник: www.sellings.ru


Оценить статью:

Средняя оценка читателей: (проголосовали - 1)





Комментарии:

Ваше имя:
Ваш email:
Добавить комментарий