12.07.2011Групповой коучинг с использованием метода системных расстановок Берта Хеллингера

Под организационной системой (ОС) может пониматься любая профессиональная среда конкретного человека. Для большей структурированности текста в этим понятием предлагается обозначать организации (коммерческие и некоммерческие), а также структурные единицы организаций (отделы, департаменты, филиалы и др.)

История

Берт Хеллингер (1925 г.) немецкий психолог, пройдя долгий жизненный путь, изучая различные направления психотерапии в середине 70-х годов принял решение углублённо заняться изучением системного подхода в работе с семьями.

Здесь я хочу сделать небольшую (ремарку) реплику в сторону: понимая и надеясь, что читателями данного материала станут не только профессиональные оргконсультанты, но и руководители и менеджеры разных уровней, которые не всегда приветствуют присутствие психотерапевтического в бизнесе. Хочу сказать, что, как и большинство техник и методов процессного консалтинга, этот подход так же вырос из практической работы психологов в помощи людям или семьям найти решение своих проблем или достижения задач, стоящих перед человеком. И на моделях семейных систем и принципах взаимодействия в семьях строились ранние теории решения организационных задач, нередко имея ввиду то, что "люди в организации неосознанно повторяют те модели поведения, которые сложились на основе их опыта поведения в семье - первой для каждого человека организации" (стр.19 "Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. - М.: Альпина Паблишер, 2003.").

В начале 80-х на основе предыдущих разработок психотерапевтических направлений Б. Хеллингер обнаружил и сформулировал некие принципы взаимоотношений между членами семьи, нарушение и ли восстановление которых оказывало значительное влияние на появление и исчезновение проблем. С этого времени подход, применяемый Б. Хеллингером, стал сильно отличаться от всех существующих на то время методик, набирая всё большую силу и популярность.

Эффективность метода была такова, что вызывала всё больший интерес не только у психологов. И уже в конце 80-х один из участников семинаров Б. Хеллингера - Томас Зифирд предложил идею использовать этот метод при работе с организациями.

1989 год является официальной датой начала использования метода системных расстановок при работе с организациями.

Основные принципы

Основным является понимание, что организационная система это сообщество людей, имеющее пространственные и временные границы и базовым объединяющим фактором является - цель организации, т.е. эти люди собрались вместе и получили возможность реализовывать свой творческий потенциал и обеспечивать себя, свои семьи средствами к существованию благодаря тому, что существует именно эта цель. И всё что происходит в компании, движется вокруг этой цели, должно двигаться в идеале. Думаю излишне говорить, что происходит, когда сотрудник/и не видят цели организации или не принимают её всерьёз, ставя свои личные цели на первое место.

Стоит упомянуть, что любая система является частью другой более расширенной системы. И у этой системы есть свои подсистемы. Это означает, что данная технология применима как к компании, в которой работают несколько тысяч сотрудников, так и к отделу из двух человек.

Следующим принципом, влияющим на эффективность, как отдельного сотрудника, так и компании в целом (особенно если этот сотрудник генеральный директор) является принцип принадлежности. Он говорит о том, что каждый элемент (отдельный сотрудник, отдел или департамент) организационной системы имеет право на уважение и достойное место в системе. И потерять его может, только если это угрожает реализации цели организации. Важно понять, что сейчас мы говорим не о правовых принципах и нормах, а о психологической составляющей отношений, причём вполне конкретных отношений и рамках трудовой деятельности. И конечно мы говорим о некотором идеале, которого в природе не существует, а так же о том, что некоторые проблемы-задачи-цели, о которых речь пойдёт ниже, могут быть решены при использовании принципов этого подхода.

Принцип иерархии. Здесь иерархия тождественна двум таким понятиям как ценность и важность конкретного сотрудника для организации. Выделяется несколько типов иерархии: функциональная (важность функций сотрудника/отдела для компании), временная (как долго сотрудник/отдел работает в компании) и профессиональная (опыт и квалификация сотрудника в данной специальности). Последние две особенно важны при консультировании подсистем с сотрудниками одного уровня.

Понятия простые и всем известные, большинство знает, как ими пользоваться. Однако не всегда получается. Как говориться "сердцу не прикажешь" и вот новый начальник приходит и начинает наводить свои "порядки", хотя знает, что он здесь "новичок". И отдел или компанию начинает "трясти", производительность снижается. Хорошо если через пару месяцев всё приходит в нормальное положение. А если нет, а если при этом уходят ценные сотрудники. Или вроде бы сотрудники смиряются, подчиняются, но работа стала пробуксовывать, отдел работает не так оперативно. "Симптомов" может быть много и они могут быть разными.

И ещё один, важный принцип. Последнее время он стал набирать популярность. Принцип равновесия Брать и Давать.

Этот принцип известен и применяется каждым в межличностных отношениях, но в жизни организации он преломляется и предстаёт и в ином виде.

Для каждого члена организационной системы важно чувствовать и понимать, что время своей жизни, которое он тратит на данную компанию, силы и таланты будут признаны и оценены как важные для организации. Здесь стоит помнить, что деньги, как ценность и мотив стоят не выше 4-7 места в иерархии личностных ценностей.

Например, в одной компании несправедливо и необоснованно был уволен руководитель довольно крупного отдела, человек, который сделал для фирмы довольно много. Представьте какими глазами теперь смотрят на фирму люди, которые оценили вклад в компанию уволенного руководителя, как они теперь думают о своём будущем в компании. "Если они это сделали с ним, почему они этого не сделают со мной?" - эта мысль поселяется в отделе, а так же у его коллег, руководителей. Ответьте на следующий вопрос: если эта мысль прижилась в сердцах сотрудников, о чём они будут думать, когда в компании будут трудности? Или когда потребуется инициативность?

А дальше на место уволенного поставили другого руководителя. Он новый в этой компании или он из другого филиала/подразделения. Помните свои чувства, когда приходите в новый коллектив: прислушиваетесь, стараетесь вчувствоваться в атмосферу нового места работы, понять написанные правила, усвоить "дух" организации. У Вас есть энергия и желание работать. Итак, с каким "Духом" компании Вы встретились?

А вот запрос, с которым ко мне обратился Клиент (и слово Клиент обязательно с большой буквы. Отношения Консультанта и Клиента обязательно строятся на партнёрских принципах и взаимном уважении. Только в этом случае работа будет продуктивной.). Вопрос стоял так: "Увольняться мне или что-то ещё предпринять. При всём благополучии работы у меня ощущение того, что работаю в полсилы и не могу заставить себя работать лучше. Вся деятельность в компании сопровождается чувством бессмысленности и обречённости". Повторюсь, что объективно условия в компании для профессионального роста и развития очень хороши.

Это один частный случай. Но как часто подобные нарушения сопровождают слияния компаний, реструктуризации бизнеса.

Объект и предмет метода

Объектом приложения усилий в этом методе является субъективная истина Клиента об организационной системе, в которой он функционирует. Что это?

Это набор его представлений, эмоций, мифов, знаний, установок, накопленных в течение всего жизненного опыта Клиента, на основе которых строятся модели поведения, осознаваемые или неосознаваемые стереотипы реакций на те или иные факторы среды. Всё это складывается в образ, картину, своеобразный фильтр через который человек видит всё происходящее, на основе которого он создаёт новое.

Существует личный опыт и опыт организации, если можно так сказать опыт системы. Организационная система, так же как и человек обладает свойствами хранения и передачи знаний/истин/информации. Это память обо всём значительном. Обо всех достижениях и предательствах. Организационная система, через каждого сотрудника помнит все нарушения тех базовых представлений, о которых говорилось выше и стремится их компенсировать, сохраняя в себе энергию тех чувств и эмоций, которые возникли в момент принятия решений или совершения действий. Т.е. энергия страха, безразличия становится явной, как бы говоря помните о том, что произошло. Но через какое-то время событие забывается, а эмоциональное поле остаётся.

Личная истина сотрудника входит во взаимодействие с полем/истиной компании. И на этом стыке образуется новая система представлений Я - Организация, потом Я - В Организации.

И если мы говорим о человеке в контексте организации, то его субъективная истина состоит из сложного переплетения истин его личного опыта ® прошлого профессионального опыта ® "веса" его прошлых решений (см. ниже) ® и опыта/истины системы.

Говоря о "весе" прошлых решений, имею ввиду нарушение основных принципов самим Клиентом в личной и профессиональной жизни до прихода в новую структуру.

Соответственно, чем выше положение человека в компании, тем значительнее его влияние на процессы организации. А значит и эффект от изменений так же будет выше.

Итак, объектом изменения становится субъективная истина Клиента в контексте стоящей перед ним проблемы или задачи в общем поле актуальной организационной системы.

Принцип изменений

Технология ОР такова, что, используя процедуру расстановок можно в довольно короткий (до 30 минут) срок увидеть и диагностировать эту внутреннюю картину Клиента. Это тот "мир", в котором клиент функционирует. Тот "мир", который в итоге приводит к не удовлетворяющему Клиента результату.

Стоит сказать, что работа с одним запросом длится от 30 минут до 1.5 часов, это не много если учесть, что за это время происходит прояснение и уточнение запроса, диагностика, изменение и нахождение решения.

Очень важная особенность этого метода - всё, что делается в работе с Клиентом имеет одну цель - найти решение! Не узнать причину, не увидеть ошибки, а найти решение.

Во время расстановки мы делаем видимой внутреннюю картину Клиента и он сам её тоже начинает видеть. Становятся видимыми установки и ценности, которыми живёт человек, становятся очевидными причинно-следственные связи и к каким результатам они приводят.

Так во время работы с Клиентом, о котором шла речь выше стало ясным, что его чувство безысходности это "наследство" от его предшественника. Но что можно сделать с тем, что обнаружено?

Далее тренер в диалоге с Клиентом находят путь изменения данной картины организационной системы. Изменяют Картину-проблему на Картину-решение.

Происходит изменение восприятия. Думаю, Вы согласитесь, что этого не мало. Ведь как часто мы все соглашаемся с психологами, которые говорят, что 95% всех трудностей не от объективной проблемности ситуации, а от проблемного восприятия ситуации. Появляется уникальная возможность изменить то, о чем даже не догадывался, но что ограничивало эффективность.

Надо сказать, что, даже поведя не одну сотню расстановок, я так и не научился рассказывать о возможностях метода так, что бы в полной мере отразить происходящее на семинарах.

Не даром говорят: "Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать".

Область применения

Применение этого метода помогает решать задачи с которыми не справляются обычные тренинги и индивидуальные коуч-сессии. Семинары с использованием ОР предназначен для решения имеющихся затруднений, сложных ситуаций, конфликтов, а также может быть использован как помощь в планировании предстоящих изменений и при принятии решений. Метод позволяет увидеть и изменить скрытые процессы, действующие в организационной системе и влияющие на эффективность и работоспособность организации, отделов или отдельных лиц организации.

Организационные системные расстановки позволяют за относительно короткий срок выявить значимое в системе; с их помощью можно ответить на самые разные вопросы:

клиент, делающий расстановку может найти себе место в организационной системе, к которой он принадлежит (нарушение на этом уровне может приводить к конфликтам, недостаточной эффективности, скрытому саботажу деятельности)

• выяснение роли руководителя (нечеткая\искаженная роль может быть причиной многих нарушений в организации)
• помощь в предстоящих решениях (преобразование предприятия, занятие важных должностей, слияние проектных групп и пр.)
• помощь в нахождении цели и ориентация на цель
• выявление подсознательных процессов (например, сотрудники мало уважают основателей или инициаторов фирмы; члены организации чем-либо обременены (трагические потери или неоправданные увольнения прежних сотрудников); кто-то внутренне сдался, недостаток внутренних ресурсов и др.)
• нахождение дополнительных ресурсов на пути к успеху

Уникальные характеристики метода:

• метод позволяет за короткий срок (работа с одним запросом длится от 30 мин. до 1.5 часов) выявить и изменить неосознаваемые процессы, влияющие на работу организации, отдела, отдельного сотрудника;
• во время расстановки проявляется ценная информация для планирования дальнейшей деятельности;
• достаточно одного представителя организации для проведения диагностических и коррекционных мероприятий;
• при искреннем отношении Клиента к работе, искажение информации, получаемое в процессе расстановки минимально.

во время работы активно перестраиваются глубинные уровни личности Клиента (нейтрализуются сопротивления, включаются дополнительные ресурсы) и вся личность целиком настраивается на решение поставленных задач. Активное действие одной расстановки длится до 2-х лет.