Нарушая традиции
Говоря о лидерстве и власти, корпоративной культуре и харизме, об ответственности руководителей и исполнителей, мы бы хотели нарушить сложившуюся традицию, согласно которой размышлять на эту тему принято долго, иногда занудно, иногда - интересно, но практически всегда - беспредметно. Для того, чтобы говорить по сути, достаточно одного допущения.
Допустим на 5 минут, что лидерство, харизматичность, силу духа, если желаете, можно взять и измерить у каждого конкретного человека. При этом под лидерством, харизматичностью или силой духа в качестве рабочего определения будем понимать способность человека принимать ответственность за свои действия и действия людей, зависящих от него.
Допустим, это измерение не так уж сложно, что результаты будут релевантными и надежными (Речь не идет о психологических тестах или методиках. Психологии, как науке, до измерения «силы духа» еще слишком далеко.). Пусть полученные значения будут находиться в диапазоне от - 1,0 до + 1,0. Тогда «плюс один» будет соответствовать абсолютному лидеру, соответственно «минус один» получат вовсе уж недееспособные люди.
Представим, что мы измерили уровень лидерства у 100 000 человек разного пола, религии и национальности. В результате мы получим кривую нормального распределения, т.е. окажется, что в человеческой популяции есть:
- немного людей не отвечающих за самих себя совершенно (недееспособных),
- чуть больше «социальных паразитов»,
- потом, в диапазоне от - 0,25 до + 0,25, идет основная масса обычных людей,
- затем, настоящие управленцы - их меньше,
- шкалу замыкают немногочисленные лидеры разных масштабов: от реальных боевых генералов до лидеров национальных (не в смысле, президентов или премьеров).
При этом окажется, что харизматичность почти не зависит от пола и совсем не зависит от национальности и вероисповедания. Мало того, люди, говоря на разных языках и совершенно не понимая друг друга, в состоянии каким-то образом определить лидерские способности собеседника...
Перейдем к конкретным применениям этих знаний для блага каждой конкретной организации и рассмотрим несколько типовых примеров.
Назначение начальника отдела
Первая типовая ситуация. Есть организация, в которой открыта вакансия начальника отдела. Предположим, нам известны характеристики всех смежных сотрудников: вышестоящего начальника, руководителей смежных подразделений и всех сотрудников отдела. Ниже исходные данные. Цифрами обозначены уровни лидерства.
Вопрос: кого назначить начальником из сотрудников отдела? Разумеется, правильный ответ: правого снизу.
В жизни ситуация будет сложнее. У «правого снизу» могут быть проблемы: с лояльностью -- еще бы в таком коллективе, с аккуратностью работы с документами - он для этого и не предназначен, с квалификацией - было бы здорово его раньше распознать и целенаправленно подучить. В любом случае, на эту должность должен быть назначен человек с индексом от +0,18 до +0,4.
Еще вопрос, кто будет решать задачи отдела, если назначить левого нижнего?
Ответ: начальник управления, и главной задачей очень скоро будет комплектация штата этого отдела, поскольку все остальные сотрудники работать под руководством «нижнего левого» долго не станут.
Переходим к более сложному примеру.
Проблемы с производством
Вторая типовая ситуация. Имеется небольшая производственная компания: покупает сырье, доставляет его, делает из него что-то (хоть пластиковую посуду) и продает ее.
Очень условно нарисуем ключевой бизнес-процесс этой компании и отобразим индексы лидерства руководителей соответствующих подразделений.
Вопрос: в каком месте процесс дает наибольшие сбои? Где есть наибольшее количество проблем? Где компания теряет деньги? Ответ ясен из названия раздела: «У нас проблемы с производством...».
Конечно, в реальности не все так однозначно: в нормальной компании (компания - это все-таки самоорганизующаяся система) появится заместитель директора по производству с индексом +0,2 или просто директор всей компании интересуется производством настолько, что ему проще иметь дело с нормальным исполнителем... Т.е. перекос налицо, но самоорганизующаяся система находит механизмы его компенсации. Разумеется, за счет чего-то другого.
Отдел продаж: нам нужны сильные продавцы
Однажды одна компания решила раз и навсегда решить проблемы с продажами самым что ни на есть кардинальным методом: увеличила зарплату сотрудников отдела продаж втрое и стала нанимать самых дорогих, а следовательно, хороших продавцов.
Но быстро одумалась, практическим путем выяснив, что «брендовые» названия в резюме, определяющие уровень запросов кандидатов, и коммерческая эффективность этих самых кандидатов - вещи практически не связанные. Как продавал коммерческий с генеральным - так и продают.... А менеджеры договора оформляют и счета выставляют.
Дело в том, что продажа - это результат переговоров равных сторон. Равных с точки зрения имеющихся полномочий и ответственности (см. определение лидерства): коммерческий директор с индексом +0,2, способен продавать людям с похожим индексом (например, от +0,1 до +0,3), которые в свою очередь имеют соответствующий статус и бюджеты, выше - уровень генерального, а ниже - менеджеров. Проблема в том, что на уровне, доступном менеджерам - бюджетов уже может и не быть...
С другой стороны, отмечена четкая закономерность: люди с индексом ниже «0» хотят «получать», а люди с индексом лидерства выше «0» уже способны зарабатывать. В приведенном примере, все нанятые «монстры» оказались хорошими исполнителями, не более того. В общем-то это - еще и типовая проблема практически всех «супер-брендов».
Что с этим делать, или о корпоративной культуре
Во всех приведенных примерах главное - это, конечно, не логичная интерпретация, а возможность дать прогноз эффективности того или иного кадрового решения. Имея прогноз, можно создать такую ситуацию, которая приведет к нужному и запланированному результату.
Три-четыре правильных назначения (перемещения) способны за год существенно (и запланировано!) изменить корпоративную культуру компании из 100 человек. Три-четыре неправильных - приведут к тому же, только в ненужном всем направлении.
В общем, «назначайте подходящих людей на подходящие им должности и - наслаждайтесь результатом!» -- сказал кто-то из великих.
В завершении статьи, чтобы на создавать налета мистичности, упомянем, что индекс лидерства измеряется методом анализа биографических данных человека, т.е. по тем результатам, которых он добился в этой жизни. Такой метод, в частности, позволяет проводить анализ не уведомляя об этом испытуемого - только на основе его биографии. Особенно интересно это делать с биографиями наших и зарубежных политиков...
Все примеры, упомянутые в статье, реальны и любезно предоставлены компанией «Хай-Тек Групп» -- эксклюзивным поставщиком технологии оценки лидерства (management assessment center) на территории РФ. При проведении исследований ни один сотрудник не пострадал.
Комментарии: