13.07.2011Лидеры, добивающиеся результатов

Мастер-класс в сети GINZA

Автор: Даниель Големан

Идея вкратце

Многие менеджеры ошибочно полагают, что стиль лидерства тесно связан с самой личностью, нежели чем является стратегическим выбором. Вместо того, чтобы выб ира ть тот один стиль, который подходит их темпераменту, им следует спросить, какой стиль лучше всего подходит для нужд конкретной ситуации.

Исследования показали, что наиболее успешные лидеры сильны в следующих аспектах эмоционального интеллекта: самоосознанность, саморегуляция, мотивация, эмпатия и коммуникабельность. Существует шесть основных стилей лидерства, каждый из которых использует ключевые составляющие эмоционального интеллекта в различных комбинациях. Лучшие лидеры не знают просто один стиль лидерства - они владеют несколькими и обладают гибкостью, позволяющей переключаться между стилями, как это диктуют обстоятельства

Идея в действии

Менеджеры часто не осознают, насколько глубоко организационный климат может влиять на финансовые результаты. Он может обуславливать почти что третью часть доходов. На организационный климат, в свою очередь, влияет стиль лидерства - то, каким образом менеджеры мотивируют непосредственных подчиненных, соб ира ют и используют информацию, принимают решения, обходятся с инициативами и разрешают кризисы. Существует шесть основных стилей лидерства. Каждый из них основывается на различных компетенциях эмоционального интеллекта, пригоден наилучшим образом для своих конкретных ситуаций и влияет на организационный климат разными путями.

1.  Принуждающий стиль.Этот подход «Делай то, что я говорю» может быть очень эффективным в ситуации вывода из кризиса, естественной катастрофы или при работе с проблемными сотрудниками. Но в большинстве ситуаций принуждающий стиль снижает гибкость организации и глушит мотивацию сотрудников.

2.  Авторитетный стиль.Авторитетный лидер предпринимает подход: «Идемте за мной»: он задает общую цель, но дает людям свободу выб ира ть свои собственные средства ее достижения. Это стиль работает особенно хорошо, когда бизнес вышел из под контроля. Он менее эффективен, когда лидер работает с командой специалистов, более опытных, чем он.

3.  Заботливый стиль.Признак заботливого лидера - это отношение «Главное - люди». Этот стиль особенно полезен во время формирования команды улучшения взаимоотношений в организации. Но присущий ему фокус на похвале может привести к пренебрежению низкой результативностью. Кроме этого, заботливые лидеры редко дают советы, что часто оставляет сотрудников в затруднительной ситуации.

4.  Демократический стиль.Влияние этого стиля на организационный климат не так высоко, как может показаться. Давая сотрудникам голос в принятии решений, демократические лидеры увеличивают организационную гибкость и ответственность и помогают генерировать свежие идеи. Но иногда цена этого - бесконечные собрания и запутавшиеся сотрудники, ощущающие отсутствие лидерства.

5.  Экспертный стиль.Лидер, задающий высокие стандарты производительности и сам показывает их, оказывает очень позитивное воздействие на сотрудников, обладающих высокой компетентностью и внутренней мотивацией. Но остальные сотрудники, как правило будут чувствовать себя под прессингом высоких требований такого лидера - и сопротивляться его тенденции вести ситуацию.

6.  Стиль коучинга.Этот стиль концентрируется больше на личном развитии, чем на непосредственных рабочих задачах. Он хорошо работает, когда сотрудники уже знают о своих слабостях и хотят «улучшиться», но не тогда, когда они сопротивляются к тому, чтобы меняться.

Чем большим числом стилей овладел лидер, тем лучше. В частности, способность переключатся между авторитетным, заботливым, демократическим и коучинговым стилями, как это диктуют обстоятельства создает наилучший организационный климат и оптимизирует результативность бизнеса.

Итак, лидеры добивающиеся результатов

Задайте вопрос любой группе людей, имеющих отношение к бизнесу: «Что делают эффективные лидеры?» - и вы услышите целый веер ответов. Лидеры задают стратегию, они мотивируют, они создают миссию, они строят внутреннюю культуру. Затем просите: «Что лидерыдолжныделать?». Если это группа достаточно опытных людей, то, вероятнее всего, вы услышите один ответ: единственная работа лидера - это добиваться результатов.

Но как? Тайна того, что могут и должны делать лидеры, чтобы вести людей к лучшим результаты, насчитывает века. В недавние годы эта тайна породила целую индустрию: буквально тысячи «специалистов по лидерству» сделали себе карьеру, тестируя и «коучируя» руководителей, с целью создавать деловых людей, способных превращать смелые цели - будь то стратегические, финансовые, организационные или все три - в реальность.

И все равно многие люди и организации так и не получают эффективного лидерства. Одна из причин этого состоит в том, что до недавнего времени не было практически никаких количественных исследований в плане того, какие аспекты поведения лидеров приводят к позитивным результатам. Специалисты по лидерству дают советы, основываясь на логических выводах, опыте и инстинкте. Иногда их совет достигает цели, иногда нет.

Но недавние исследования консалтинговая фирма Hay / McBer , которые основываются на случайной выборке из 3871 менеджеров, выбранной из международной 20,000-ной базы данных снимают завесу тайны с эффективного лидерства. Исследования обнаружили шесть различных стиля лидерства, каждый из которых произрастает из различных компонентов эмоционального интеллекта. Оказывается, что стили, взятые каждый отдельно, оказывают уникальный эффект на рабочую атмосферу в компании, отделе или группе, и, в свою очередь, на финансовую продуктивность. И возможно, что самое важное, исследования показывают, что лидеры, добивающиеся лучших результатов, не полагаются только на один стиль лидерства. На протяжении каждой рабочей недели они используют большинство из них - непринужденно и в разной степени - в зависимости от ситуации. Тогда представьте себе набор бит у мастера игры в гольф. По ходу игры, игрок выб ира ет биты, требуемые для конкретного удара. Иногда ему приходится обдумывать выбор, но обычно это происходит автоматически. Мастер чувствует стоящую перед ним задачу, быстро вынимает необходимую биту и элегантно использует ее в действии. Именно так и оперируют высокоэффективные лидеры.

Что из себя представляют шесть стилей лидерства? Ни один из них не удивит опытных людей. В действительности, каждый стиль, просто по своему названию и краткому описанию, скорее всего, отзовется в головах тех, кто руководит, кем руководят, или, как справедливо для большинства из нас, кто находится в обеих ситуациях.Принуждающее лидерытребуют немедленного подчинения.Авторитетные лидерымобилизуют людей двигаться по направлению к видению.Заботливые лидерысоздают эмоциональные узы и гармонию.Демократические лидерысоздают единогласие посредством участия.Экспертные лидеры, ожидают высокого качества и самостоятельности. Алидеры-коучиразвивают людей на будущее

Закройте глаза, и вы несомненно сможете представить себе коллегу, использующего любой из этих стилей. Вероятнее всего, вы сами используете по крайней мере один из них. Что является новым в этих исследованиях - это практические выводы. Во-первых, они дают тонкое понимание того, как различные стили лидерства влияют на производительность и результат. Во-вторых, они дают четкие рекомендации относительно того, когда менеджеру следует переключаться между ними. Кроме этого они очень советуют уметь гибко переключаться. И, наконец, исследования обнаружили, что каждый из стилей лидерства проистекает из различных составляющих эмоционального интеллекта.

Азбука эмоционального интеллекта

Эмоциональный интеллект - способность эффективно управлять собой и нашими взаимоотношениями - состоит из четырех фундаментальных навыков: самоосознанности, владения собой, социальной осознанности и коммуникабельности. Ниже приводится список этих навыков и их соответствующих проявлений

Самоосознанность

Владение собой

Социальная осознанность

Коммуникабельность

- Эмоциональная самоосознанность:способность воспринимать и понимать свои эмоции, а также распознавать их влияние на продуктивность, взаимоотношения и т.п.

- Точная самооценка: реалистичная оценка своих сильных сторон и ограничений

- Уверенность в себе: сильное и позитивное чувство самооценки

- Самоконтроль:способность держать разрушительные эмоции и импульсы под контролем

- Надежность:последовательное проявление честности и цельности натуры

- Добросовестность:способность отвечать за себя и свои обязанности

- Адаптивность:умение приспосабливаться к меняющимся ситуациям и преодолевать препятствия

- Ориентация на достижение:энтузиазм достичь внутренних стандартов качества

- Инициатива:готовность использовать новы возможности

- Эмпатия:умение чувствовать эмоции других людей, понимать их точку зрения и проявлять активный интерес к их заботам

- Организационная осознанность:способность воспринимать течения в жизни организации, заручаться поддержкой других и управлять политикой

- Ориентация на сервис:способность распознавать и удовлетворять потребности клиентов

- Визионерское лидерство:способность заразить других притягательным видением

- Влиятельность: способность использовать разнообразные тактики для убеждения других

- Развитие других: склонность поощрять развитие способностей других посредством обратной связи и советов

- Коммуникации: умение слушать и передавать ясные, убедительные и хорошо подстроенные послания

- Катализатор перемен: искусство инициировать новые идеи и вести людей в новом направлении

- Разрешение конфликтов: способность снимать напряженность и вести к разрешению разногласий

- Развитие связей:умение культивировать и поддерживать сеть взаимоотношений

- Командная работа и сотрудничество: умение сотрудничать и создавать команды

Измерение результатов влияния лидерства

Прошло уже более десятилетия с тех пор, как исследования впервые связали аспекты эмоционального интеллекта с результатами в бизнесе. Покойный Давид МакКлелланд, известный психолог из Гарвардского Университета, обнаружил, что лидеры, обладающие критической массой в шесть и более компетенций эмоционального интеллекта, гораздо более эффективны, чем те, кто ими не обладает. Например, когда он проанализировал продуктивность руководителей отделов в одной глобальной компании, производящей продукты питания, он обнаружил, что среди лидеров с этой критической массой компетенций, 87% находились в верхней третьей части лиц, получивших бонусы за высокие показатели. Что еще более впечатляет, это то, что их отделы в среднем перевыполняли годовые планы на 15-20%. С другой стороны, те менеджеры, которым не доставало эмоциональной компетентности, и их подразделения недовыполняли план в среднем на 20%.

Наши исследования были нацелены на то, чтобы более подробно изучить связи между лидерством и эмоциональным интеллектом - и климатом и производительностью. Группа коллег МакКлелланда, возглавляемая Мари Фонтан и Рутом Якобсом из Hay / McBer изучали данные по тысячам руководителей, отмечая специфические черты их поведения и их влияние на климат. Как каждый индивидуум мотивировал предоставление непосредственных подчиненных? Обходился с инициативами? Разрешал кризисы? Только на последующей стадии исследований мы определили, какие навыки эмоционального интеллекта стоят за шестью стилями лидерства. Каков его уровень самоконтроля и коммуникабельности? Проявляет ли лидер высокий или низкий уровень эмпатии?

Исследовательская группа тестировала климат в непосредственном окружении каждого руководителя. «Климат» - это не некий аморфный термин. Впервые определенный психологами Джорджом Литвином и Ричардом Стрингером, и в последствии уточненный МакКлелландом и его коллегами, он относится к шести ключевым факторам, которые влияют на рабочую атмосферу в организации: еегибкость- насколько свободно сотрудники чувствуют себя вносить что-то новое, без лишней бюрократии; их чувствоответственностиперед организацией; уровеньстандартов, устанавливаемых людьми; ощущение точности обратной связи и справедливостинаградыза полученные результаты;ясность, которую имеют люди относительно миссии и ценностей; и, наконец, уровеньприверженностиобщей цели.

Мы обнаружили, что все шесть стилей лидерства имеют измеримое влияние на каждый из аспектов климата.

Подробности: Влияние стилей лидерства на составляющие климата

В процессе исследований мы изучали, как каждый из стилей лидерства влиял на шесть составляющих климата, или рабочей атмосферы. Представленные ниже цифры показывают корреляцию между каждым из стилей лидерства и каждым аспектом климата. Так что если мы, например, посмотрим на аспект климата гибкость , мы найдем, что принуждающий стиль имеет корреляцию в -28%, в то время как демократический - 28% - равную по силе и противоположную по направлению. Рассматривая авторитетный стиль, мы найдем, что он обладает корреляцией в 54% с вознаграждением и 21% корреляцию с ответственностью - позитивную, но не столь сильную. Другими словами, корреляция этого стиля с вознаграждением была вдвое больше, чем с ответственностью .

Согласно этим данным, авторитетный стиль руководства имеет наиболее позитивное влияние на климат, но три других - заботливый, демократический и коучинговый близки к нему.

 

Принуж-дающий

Автори-тетный

Заботливый

Демокра-тический

Экспертный

Коучин-говый

Гибкость

-28%

32%

27%

28%

-7%

17%

Ответственность

-37%

21%

16%

23%

4%

8%

Стандарты

2%

28%

31%

22%

-27%

39%

Вознаграждение

-18%

54%

48%

42%

-29%

43%

Ясность

-11%

44%

37%

35%

28%

38%

Приверженность

-13%

35%

34%

26%

20%

27%

Общее влияние на климат

-26%

54%

46%

43%

-25%

42%

Более того, когда мы взглянули на влияние климата на финансовые результаты: такие как отдача на вложения, рост дохода, КПД и прибыльность - мы обнаружили между ними прямую корреляцию. Лидеры, использовавшие стили, позитивно влияющие на климат, имели существенно лучшие результаты, чем те, кто этого не делал. Мы не хотим сказать, что организационный климат - это единственный двигатель производительности. Экономические условия и динамика конкуренции имеют огромный вес. Но результаты нашего анализа настаивают на том, что климат обуславливает около одной третьей результатов. А это просто слишком много, чтобы не обращать на него внимание.

Обзор шести стилей лидерства

Наши исследования обнаружили, что лидеры используют шесть стилей, каждый из которых произрастает из различных компонент эмоционального интеллекта. Здесь приводится краткое описание этих стилей, их происхождения, когда они работают лучше всего, и их влияние на организационный климат, и, таким образом, на производительность.

 

Образ действий лидера

Характер-ная фраза

Базовые компетенции эмоционального интеллекта

Когда стиль работает лучше всего

Общее влияние на климат

Принуж-дающий

Требует немедленного подчинения

«Делай, что я тебе говорю»

Побуждение к достижению, инициатива, самоконтроль

В кризисе, чтобы инициировать реформы, или с проблемными сотрудниками

Негатив-ное

Автори-тетный

Мобилизует людей идти к видению

«Идемте со мной»

Уверенность в себе, эмпатия, катализатор перемен

Когда перемены требуют нового видения, или когда требуются ясное руководство

Очень сильно позитив-ное

Заботливый

Создает гармонию эмоциональные узы

«Главное - люди»

Эмпатия, построение взаимоотношений, коммуникации

Залечивание ран в команде или мотивирование людей в стрессовых обстоятельствах

Позитив-ное

Демокра-тический

Создает консенсус через участие всех

«Что вы думаете?»

Сотрудничество, групповое лидерство, коммуникации

Завоевание поддержки или консенсуса или получение вклада от ценных сотрудников

Позитив-ное

Экспертный

Задает высокие стандарты производительности

«Ну, делай так же как и я»

Добросовестность, побуждение к достижению, инициатива

Получение быстрых результатов от высоко мотивированной и компетентной команды

Негатив-ное

Коучин-говый

Развивает людей на будущее

«Попробуй это»

Развитие других, эмпатия, самоосознанность

Помощь сотруднику улучшить производительность или развить «долгосрочные» сильные стороны

Позитив-ное

О стилях подробно

Руководители используют шесть стилей лидерства, но только четыре из шести последовательно имеет позитивный эффект на климат и результаты. Давайте тогда взглянем на каждый из стилей лидерства подробно.

Принуждающий стиль.Одна компьютерная фирма находилась в кризисе. Уровень продаж и прибыли падал, акции быстро теряли в цене, и акционеры негодовали. Совет директоров ввел нового Генерального Директора с репутацией мастера выведения из кризисов. Он занялся сокращением рабочих мест, распродажей подразделений и принятием жестких решений, которые нужно было принять уже много лет назад. Компания была спасена, по крайней мере на какое-то время.

Однако с самого начала Генеральный создал царство террора, угрожая и унижая менеджеров, крича при совершении малейших ошибок. Верхние эшелоны руководства поредели не только вследствие увольнений, но также и из-за «дезертирства». Отчеты, поступавшие Генеральному, из-за боязни сообщить плохие новости, перестали предоставлять ему какую-либо информацию вовсе. Моральный дух в фирме был очень низок - факт, отразившийся в новом пике бизнеса после краткосрочного выздоровления. Генеральный в конце концов был уволен советом директоров.

Легко понять, почему из всех стилей лидерства принуждающий наименее эффективен в большинстве ситуаций. Подумайте, что этот стиль делает для организационного климата. Самое серьезное - это гибкость. Исключительная прерогатива принятия решений за лидером убивает новые идеи в зародыше. Люди настолько чувствуют, что их не уважают, что они думают: «Я даже и высказывать свои идеи не буду - их сразу же зарежут». Подобным образом, у людей испаряется чувство ответственности: неспособные действовать по собственной инициативе, они теряют чувство владения и не чувствуют практически ни какой ответственности за результаты. Некоторые настолько негодуют, что принимают настроение: «Я не соб ира юсь помогать этому незаконнорожденному».

Принуждающее лидерство имеет также разрушительный эффект на систему награждения. Большинство высоко-продуктивных сотрудников мотивированы большим, чем деньги - они ищут удовлетворение в хорошо сделанной работе. Принуждающий стиль разрушает такую гордость. И, наконец, этот стиль подрывает один из главных инструментов лидера - мотивировать людей, показывая им, как их работа вписывается в большую общую миссию. Такая утрата, проявляющаяся в низких уровнях ясности и приверженности, отчуждает людей от своей работы, навевая мысли: «Какая вообще разница?»

Видя влияние принуждающего стиля, вы можете предположить, что к нему никогда не следует прибегать. Однако наши исследования обнаружили несколько случаев, когда он действовал превосходно. Возьмите случай президента подразделения, которого привлекли к изменению направления пищевой компании, терявшей деньги. Первое, что он сделал - это разломал конференц-зал для собраний менеджеров. Для него зал - с его длинным мраморным столом, который выглядел как палуба лайнера для кругосветных круизов, символизировал укоренившийся формализм, парализующий компанию. Разрушение зала и последующее перемещение в комнату меньшего размера, с менее формальной обстановкой, передало послание, к которому никто не смог остаться глухим, и культура подразделения быстро изменилась естественным образом.

Хотя это и так, принуждающий стиль следует использовать с исключительной осторожностью и в немногих ситуациях, когда это абсолютно необходимо, таких как в случае кризисов или угрозы враждебности. В этих случаях принуждающий стиль может разрушить неэффективные привычки ведения бизнеса и встряхнуть людей, выводя их на новые пути работы. Он всегда уместен в случаях подлинно чрезвычайных ситуаций, типа землетрясений или пожаров. И он может работать с проблемными сотрудниками, с которыми перепробовали уже все меры. Но если лидер полагается исключительно на этот стиль или продолжает использовать его даже после завершения чрезвычайной ситуации, долгосрочный эффект его нечувствительности к моральному духу и чувствам подчиненных будет разрушительным.

Авторитетный стиль.Том был вице-президентом по маркетингу в едва барахтающейся на плаву сети ресторанов, специализировавшихся на пицце. Не нужно говорить, что низкая производительность компании беспокоила высшее руководство, но они не знали, что делать. Каждый понедельник они соб ира лись, чтобы посмотреть на уровень продаж за последнюю неделю и придумать какое-то решение. Для Том такой подход был бессмысленным: «Мы всегда пытаемся понять, почему наши продажи были низкими на прошлой недели. Мы заставили всю нашу фирму смотреть назад вместо того, чтобы придумать, что нужно делать завтра».

Том увидел возможность изменить образ мышления людей на «выездном» совещании. Там диалог начался с традиционных трюизмов: компании нужно залезть в акционерный капитал и повысить за этот счет относительный уровень доходов. Том был убежден, что эти концепции не имели силы вдохновить менеджера ресторана на что-то новое, или выполнять свою работу лучше, чем просто кое-как.

Поэтому Том принял смелое решение. Посередине совещания он обратился с страстным призовом к своим коллегам подумать с точки зрения клиента. Клиент хочет удобств, сказал он. Компания была не в ресторанном бизнесе. Она была в бизнесе распространения высококачественной, удобной-для-получения пиццы. Это понятие, и ничто иное, должно вести все, чем занималась компания.

Своим звучным энтузиазмом и ясным видением - отличительными признаками авторитетного стиля - Том заполнил вакуум лидерства в компании. В действительности, его концепция стала ядром новой миссии. Но его концептуальный прорыв был лишь началом. Том сделал так, чтобы миссия встроилась в процесс стратегического планирования компании как основной фактор, определяющий рост. И он сделал так, чтобы видение было прорисовано так, чтобы менеджеры ресторанов на местах поняли, что они являются ключевыми звеньями в успехе компании, и могут искать новые пути распространения пиццы.

Перемены не заставили себя ждать. Через несколько недель многие менеджеры на местах стали гарантировать новые, быстрые сроки доставки. И даже более того, они стали действовать как предприниматели, ища удобные места для открытия новых точек - киосков на углах оживленных улиц, в автобусах, на вокзалах, даже в автобусах в аэропортах и приемных гостиниц.

Успех Тома не был случайностью. Наши исследования указывают, что из шести стилей лидерства, авторитетный - один из наиболее эффективных, ибо он поднимает все аспекты климата. Возьмите ясность. Авторитетный лидер обладает видением; он мотивирует людей, делая для них ясным, как их работа вписывается в большее видение организации. Люди, работающие под началом таких лидеров, понимают, что то, что они делают важно, и почему это важно.

Авторитетное лидерство также максимизирует уровень приверженности целям и стратегии организации. Встраивая индивидуальные задачи в большое видение, авторитетный лидер определяет стандарты, которые вращаются вокруг этого видения. Когда он дает оценку результатов - будь то позитивную или негативную - единственный критерия - это, приближают результаты к видению или нет. Стандарты успеха ясны для всех, также как и вознаграждения. Наконец, взгляните на влияние этого стиля на гибкость. Авторитетный лидер задает конечный результат, но обычно дает людям изобилие возможностей придумывать свои средства его достижения. Авторитетные лидеры дают людям свободу творить, экспериментировать и предпринимать оправданные риски.

Вследствие своего позитивного влияния, авторитетный стиль действует хорошо почти во всех деловых ситуациях. Но он в особенности эффективен, когда бизнес находится в состоянии дезориентации. Авторитетный лидер намечает новый курс и завоевывает своих людей свежим долгосрочным видением.

Хотя авторитетный стиль и эффективен, он не будет работать во всех ситуациях. Например, этот подход будет неуспешен, когда лидер работает с группой экспертов или коллег, более опытных, чем он. Они могут видеть лидера помпезным или самодовольным. Другое ограничение: если менеджер, старающийся быть авторитетным, начинает слишком доминировать, он может подорвать дух равенства эффективной команды. Однако даже с такими подводными камнями, лидеры будут прибегать к «бите» авторитета, скорее чаще, чем реже. Возможно, это не гарантирует идеального течения дел, но несомненно будет полезным на длительном промежутке времени.

Заботливый стиль.Если принуждающий стиль требует: «Делай, что я говорю», а авторитетный побуждает: «Пойдемте со мной», заботливый лидер говорит: «Главное - люди». Этот стиль лидерства вращается вокруг людей - его апологеты ценят индивидуумов и их эмоции больше, чем цели и задачи. Заботливый лидер стремится, чтобы сотрудники были счастливы, и чтобы между ними была гармония. Он управляет, строя прочные эмоциональные узы, и затем пожиная плоды такого подхода, а именно пламенную верность. Этот стиль также имеет заметно позитивный эффект на коммуникацию. Люди, любящие друг друга, много говорят. Они делятся идеями, вдохновляют друг друга. Этот стиль стимулирует гибкость; друзья доверяют друг другу, давая место творчеству и риску. Возникает также гибкость, поскольку заботливый лидер, подобно родителю, подстраивающего правила в доме под растущего подростка, не налагает излишних строгостей на то, как сотрудники выполняют свою работу. Они дают людям свободу делать свою работу так, как они считают наиболее эффективным.

Что касается чувства признания и вознаграждения за хорошо сделанную работу, заботливый лидер щедр в своей оценке. Такая оценка имеет особенное влияние на рабочем месте, потому что она редко когда встречается: помимо подведения годовых итогов большинство людей не получают никакой оценки их повседневных усилий - или только негативную. Это делает позитивные слова заботливого лидера еще более мотивирующими. Наконец, заботливые лидеры - мастера создания чувства принадлежности. Они, например, часто будут выслушивать беседовать с непосредственными подчиненными за обедом или чашкой кофе, один на один, чтобы посмотреть, как у человека идут дела. Они принесут торт, в восторжествование каких-то достижений команды. У них естественным образом получается строить взаимоотношения.

Джо Торре, душа Нью Йоркских янки, - классический заботливый лидер. Во время Всемирного Кубка 1999 Торре мастерски заботился об эмоциональном состоянии своих игроков, находящихся под прессингом соревнований. На протяжении всего времени особенно хвалил Скотта Бросиуса, у которого только что скончался отец, за то, что он оставался в команде также в период траура. Во время торжества победы в финале Торре в особенности отметил правого нападающего Паула О'Нейла. Получив известие о смерти отца, О'Нейл решил принять участие в решающей игре - и как только она закончился, он расплакался. Торре особо признал личную борьбу О'Нейла, назвав его «воином». Торре также воспользовался торжеством, чтобы похвалить двух игроков, которые могли уйти из-за разногласий по поводу контракта. Делая это, он послал команде ясное послание своей команде и владельцам клуба, что он безмерно ценил игроков - слишком ценил, чтобы потерять их.

Заботясь об эмоциях своих людей, заботливый лидер может также открыто выражать свои эмоции. Когда брат Торре был на грани смерти, ожидая пересадки сердца, он делился беспокойствами со своими игроками. Он также открыто говорил с командой о своем лечении рака простаты.

В целом позитивный эффект заботливого стиля обычно делает его хорошим «всесезонным» подходом, но лидерам следует в особенности прибегать к нему, когда они стараются наладить гармонию в команде, поднять дух, улучшить коммуникации или восстановить нарушенное доверие. Например, в ходе наших исследований мы наблюдали ситуацию, когда была нанята новая руководительница в замен грубого лидера команды. Предыдущий лидер ставил себе в заслугу все, что делали его сотрудники, и попытался настроить их друг против друга. Его усилия в конце концов провалились, но состояние группы, в котором он оставил ее, было пронизано усталостью и подозрительностью. Новая руководительница смогла исправить ситуацию, неизменно проявляя эмоциональную честность, и восстанавливая узы. Через несколько месяцев ее лидерство создало обновленное чувство приверженности и энергии.

Несмотря на все его блага, заботливый стиль не должен использоваться только один. Его исключительное внимание похвале может попустительствовать низкой производительности; сотрудники могут воспринимать, что посредственность допускается. И поскольку заботливые лидеры редко дают конструктивные советы относительно того, как делать лучше, сотрудникам приходится придумывать это самостоятельно. Когда людям нужны ясные директивы чтобы прокладывать путь в сложных обстоятельствах, заботливый стиль оставляет их без ориентиров. В действительности, если на него полагаться чрезмерно, он в действительности может привести группу к поражению. Возможно, именно поэтому многие заботливые лидеры, включая Торре, используют этот стиль в тесном сочетании с авторитетным стилем. Авторитетные лидеры формулируют видение, задают стандарты и дают людям знать, как их работа содействует целям всей группы. Чередуйте это с внимательным, чутким подходом заботливого лидера, и вы будете обладать сильной комбинацией.

Демократический стиль.Сестра Мэри руководит школьным образованием в Католической церкви в крупном городе. Одна из школ - единственная частная школа в бедном районе - в течение многих лет теряла деньги, и епархия больше не могла содержать ее. Когда Сестра Мэри в конце концов получила приказ закрыть ее, она не стала просто буквально исполнять его. Она созвала собрание всех учителей и персонала в школе и объяснила им детали финансового кризиса - это был первый случай, когда кто-либо, работающий в школе, был посвящен в финансовую сторону организации. Она спрашивала их предложения, относительно того, как оставить школу открытой, и как нужно будет осуществлять закрытие, если до этого дело дойдет.

Она проделывала то же самое на последующем собрании с родителями, общиной и дальнейших встречах с учителями и персоналом школы. После двух месяц совещаний был достигнут ясный консенсус: школу придется закрыть. После этого был разработан план перевода учеников в другие католические школы.

Окончательный результат не изменился, если бы Сестра Мэри закрыла школу в тот же самый день, когда получила приказ. Но позволив всем, кто имел отношение к школе, придти к этому решению коллективно, Сестра Мэри не получила никаких негативных ответных реакций, которые бы сопровождали такое действие. Люди скорбели о потере школы, но они поняли неизбежность этого. Воистину никто не возражал.

Сравните это с тем, что пришлось испытать одному священнику, возглавлявшему другую католическую школу, с которым мы также столкнулись в своих исследованиях. Ему тоже сказали ее закрыть. И он так и сделал - наотмашь. Результат был катастрофическим: родители подали в суд, учителя и родители стали устраивать пикеты, и местные газеты пестрили осуждающими статьями. Прошел целый год диспутов, пока он, наконец, смог закрыть школу.

Сестра Мэри дает пример демократического стиля в действии - и его благ. Уделяя время тому, чтобы получить идеи и вклад людей, лидер строит доверие, уважение и приверженность. Позволяя сотрудникам самим принимать участие в решениях, влияющих на их цели и то, как они выполняют свою работу, демократический лидер поднимает гибкость и ответственность. А выслушивая заботы сотрудников, демократический лидер узнает, что делать, чтобы поддерживать высокий моральный дух. Наконец, поскольку люди вносят свой вклад в установку целей и стандартов оценки, они обычно очень трезво формулируют, чего можно и чего нельзя достигнуть.

Однако, демократический стиль имеет свои недостатки, вследствие чего его влияние на климат не столь высоко, сколько у других стилей. Одним из его наиболее раздражающих последствий могут быть бесконечные собрания, где выдвигаются разнообразные предложения, консенсуса так достичь и не удается, и единственным видимым результатом является назначение дальнейших собраний. Некоторые демократические лидеры используют этот стиль для того, чтобы отложить принятие кардинальных решений, в надежде, что перетрясывание вещей в конце концов приведет к какому-нибудь яркому инсайту. В реальности, их люди в конце концов начинают чувствовать себя запутавшимися и дезориентированными. Такой подход может даже нагнетать конфликты.

Когда этот стиль работает лучше всего? Этот подход идеален, когда лидер сам не знает, как лучше поступить и нуждается в предложениях и советов опытных сотрудников. И даже если лидер и обладает сильным видением, демократический стиль хорошо работает, для того чтобы породить свежие идеи того, как воплотить это видение в жизнь.

Демократический стиль, конечно же, имеет гораздо меньше смысла, когда сотрудники недостаточно компетентны или информированы, чтобы давать значимые советы. И практически ни у кого нет сомнений в том, что работа над консенсусом во времена кризиса - это безумие. Возьмите случай одного Генерального, над чьей компьютерной фирмой нависла угроза вследствие перемен на рынке. Он всегда искал консенсуса относительно того, как поступить. В то время как конкуренты начали уводить клиентов, а потребности самих клиентов менялись, он продолжал назначать комитеты для изучения ситуации. Когда рынок осуществил неожиданный сдвиг вследствие появления новой технологии, Генеральный застрял в своей колее. Совет сместил его еще до того, как он назначил очередной комитет для исследования ситуации. Новый Генеральный, будучи иногда демократичным, а иногда заботливым, главным образом полагался на авторитетный стиль, в особенности в первые месяцы.

Экспертный стиль.Подобно принуждающему стилю, экспертный стиль имеет свое место в репертуаре лидера, но должен использоваться редко. Неожиданно для нас, не правда ли? В конце концов, внешние признаки экспертного стиля звучат завидно. Лидер устанавливает исключительно высокие стандарты производительности, и сам подает пример этого. Он зациклен на том, чтобы делать все лучше и быстрее, и просит того же от всех окружающих. Он быстро выявляет плохих работников и требует от них большего. Если они не поднимаются до требуемого уровня, он замещает их теми, кто может это сделать. Вы можете подумать, что подобный подход улучшит результаты, но это не так.

В реальности, экспертный стиль разрушает климат. Многие сотрудники чувствуют себя перегруженными требованиями высоких стандартов, и их моральный дух падает. Лидер может ясно понимать сам, как нужно действовать, но он не объясняет это другим. Он ожидает, что люди сами должны знать, что делать, и даже думает: «Если мне нужно тебе это объяснять, то ты не годишься для этой работы». Работа становится не столько тем, чтобы добросовестно стараться идти в четко заданном направлении, сколько попыткой угадать, чего же хочет лидер. В то же время, люди часто чувствуют, что лидер им не доверяет, чтобы они могли работать самостоятельно или проявлять инициативу. Гибкость и ответственность улетучиваются, работа становится настолько рутинной и механической, что превращается в скуку.

Что касается вознаграждения, экспертный лидер или не дает никакой оценки результатов людей, или вмешивается, когда думает, что они все заваливают. А если лидеру нужно отлучиться, люди чувствуют себя дезориентированными - настолько они привыкли, чтобы «эксперт» устанавливал правила. Наконец, при правлении экспертного лидера, увядает приверженность, поскольку у людей нет чувства того, как их личные усилия вписываются в крупную картину.

В качестве примера экспертного стиля, возьмите случай Сэма, биохимика из раздела исследований и развития в крупной фармацевтической компании. Превосходное техническое образование Сэма быстро сделало его восходящей звездой: он был тот, к кому все обращались, когда требовалась помощь. Вскоре его назначили возглавить команду, разрабатывающую новую продукцию. Другие ученые в команде были столь же компетентны и само-мотивированы, как и Сэм. В роли лидера он стал задавать модель того, осуществлять первоклассную научную работу в очень ограниченных временных рамках, вмешиваясь по мере необходимости. Его команда справилась с задачей в рекордно короткое время.

Но затем пришла новая должность: Сэма поставили во главе всего НИОКР всего подразделения. По мере того, как спектр его задач стал расширяться, и ему нужно было прорисовывать видение, координировать проекты, делегировать обязанности и помогать развиваться другим, Сэм начал буксовать. Не веря, что подчиненные были столь же способными, как и он сам, он стал микро-менеджером, зацикленном на деталях и вмешиваясь в работу других по поводу и без повода. Вместо того, чтобы доверить людям улучшать свои показатели, предоставляя им совет и помогая развиваться, Сэм, вступив в должность главы едва барахтающейся на плаву команды, сам обнаружил себя работающим по ночам и выходным. В конце концов, его собственный босс предложил, к его облегчению, чтобы он вернулся на свое старое место руководителя группы развития новой продукции.

Хотя Сэм дрогнул, экспертный стиль не всегда оборачивается катастрофой. Этот подход хорошо работает, когда сотрудники само-мотивированы, обладают высокой компетентностью и практически не нуждаются в указаниях или координации - например, он может хорошо работать для лидеров, под чьим началом работают опытные и само-мотивированные профессионалы, типа научно-исследовательских групп или команд юристов. И если есть талантливая команда, экспертный стиль именно это и делает: приводит к выполнению работы во время или даже с опережением графика. Однако, подобно любому стилю лидерства, экспертность никогда не должна использоваться сама по себе.

Стиль коучинга.В производственной единице одной глобальной компьютерной фирмы обнаружили, что уровень продаж рухнул с вдвое опережавшего конкурентов до вдвое отстающего. Тогда Лоренс, президент производственного отдела, решил закрыть эту единицу и перераспределить ее людей и продукцию. Услышав об этом известии, Джеймс, глава обреченной единицы, решил перепрыгнуть через голову начальника и обратиться к Генеральному.

Что сделал Лоренс? Вместо того, чтобы обрушиться на Джеймса, он сел вместе со своим подчиненным и начал обсуждать не только вопрос закрытия единицы, но также будущее Джеймса. Он объяснил Джеймсу, как перевод в другой отдел поможет ему развить новые навыки. Это также поможет ему развить лидерские качества, и он сможет больше узнать о бизнесе компании.

Лоренс действовал в большей степени как наставник, нежели чем традиционный босс. Он выслушивал заботы и надежды Джеймса и делился своими. Он сказал, что убежден, что Джеймс застоялся на нынешней работе. В конце концов, это было единственное место, где он работал в компании. Он предсказал, что Джеймс будет процветать в новой роли.

Затем беседа приняла практический поворот. Джеймс еще не был на приеме у Генерального - которого он так настойчиво требовал, когда услышал о закрытии его отдела. Зная об этом, и также зная, что Генеральный непоколебимо поддерживал закрытие, Лоренс уделил время тому, как представить свой вопрос на этой встрече. «Не так то часто можно получить аудиенцию у Генерального», - заметил он, - «давайте же сделаем так, чтобы вы оставили у него хорошее впечатление своей рассудительностью». Он посоветовал Джеймсу говорить не о себе, а о бизнес-единице: «Если он подумает, что Вы работаете там ради собственной славы, то он вышвырнет Вас быстрее, чем Вы успеете войти». И он побудил его изложить свои предложения в письменной форме. Генеральный всегда ценил это.

Почему Лоренц прибегнул к коучингу вместо наказания? «Джеймс хороший парень, очень талантливый и перспективный», - объяснил нам руководитель, - «И я не хотел рушить его карьеру. Я хотел, чтобы он остался в компании, я хотел, чтобы у него все получилось, я хотел, чтобы он учился, я хотел, чтобы он развивал свой потенциал и рос. Только то, что он не смог управлять отделом, не значит, что он негодяй».

Действия Лоренса великолепно иллюстрируют коучинговый стиль. Лидеры-коучи помогают сотрудникам определить свои уникальные сильные и слабые стороны, и увязать их с своими личными и профессиональными устремлениями. Они вдохновляют сотрудников ставить цели долгосрочного развития и помогают им концептуализовать план их достижения. Они договариваются с сотрудниками относительно их ролей и обязанностей в воплощении планов развития, и они дают в изобилии рекомендации и обратную связь. Лидеры-коучи превосходно справляются с делегированием, они ставят перед сотрудниками интересные задачи, даже если это означает, что их решение займет какое-то время. Другими словами, эти лидеры готовы терпеть краткосрочные неудачи, если это помогает долгосрочному обучению.

Из шести стилей, как показали наши исследования, коучинговый стиль используется менее всего. Многие лидеры говорили нам, что у них нет времени в этой напряженной экономической среде на медленную и скрупулезную работу обучения людей и помощи в их росте. Но после первой сессии это занимает уже очень мало времени. Лидеры, пренебрегающие этим стилем, упускают мощный инструмент: его влияние на климат и производительность существенно позитивно.

Следует признать, что существует парадокс в позитивном эффекте коучинга на производительность бизнеса, поскольку коучинг главным образом концентрируется на личном развитии, а не на выполнении непосредственных рабочих задач. Хотя это и так, коучинг улучшает результаты. Причина: он требует постоянного диалога, и этот диалог обладает способностью повышать показатели всех аспектов климата. Возьмите гибкость. Когда сотрудник знает, что босс наблюдает за ним и ему небезразлично, что он делает, он чувствует свободу экспериментировать. В конце концов, он непременно получит быструю и конструктивную обратную связь. Подобным образом, постоянный диалог коучинга гарантирует, что люди знают, что от них ожидается, и как их работа вписывается в большее видение или стратегию. Это влияет на ответственность и ясность. Что касается приверженности, коучинг помогает здесь тоже, потому что внутреннее послание этого стиля: «Я верю в тебя, я вкладываю в тебя, и я ожидаю, что ты постараешься». Сотрудники очень часто откликаются на такое послание сердцем, умом и душой.

Коучинговый стиль хорошо работает во многих ситуациях, но, возможно, он наиболее эффективен, когда люди жаждут его. Например, коучинговый стиль работает особенно хорошо, когда сотрудники уже знают о своих слабостях и хотели бы улучшить свою производительность. Подобным образом, этот стиль хорошо работает, когда сотрудники осознают, как культивирование новых способностей может помочь их прогрессу. Вкратце, он лучше всего работает с сотрудниками, которые хотят, чтобы их «коучировали».

Напротив, коучинговый стиль имеет мало смысла, когда сотрудники, по любым причинам, сопротивляются обучению или изменению привычек. И он оборачивается крахом, когда у лидера не достает опыта помогать сотрудникам подобным образом. Реальность такова, что многие менеджеры незнакомы или просто некомпетентны в коучинге, в особенности когда дело доходит в том, чтобы давать обратную связь так, чтобы она мотивировала, вместо того, чтобы порождать страх или апатию. В некоторых компаниях существенная часть ежегодных премий увязаны с тем, как руководитель заботится о развитии своих непосредственных подчиненных. Но многим организациям еще предстоит в полной мере воспользоваться этим стилем лидерства. Хотя коучинговый стиль может и не орать во всю глотку о «немедленных результатах», он приносит их.

Лидерам нужно много стилей

Многие исследования, включая настоящие, показали, что чем больше стилей проявляет лидер, тем лучше. Лидеры, овладевшие четырьмя или более - в особенности авторитетным, демократическим, заботливым и коучинговым - имеют лучший климат и производительность. И самые эффективные лидеры гибко переключаются между стилями лидерства по мере необходимости. Хотя это может звучать обескураживающе, мы были свидетелями этого чаще, чем вы могли бы себе предположить - и в крупных корпорациях, и маленьких ЧП, и в лице опытных ветеранов, которые могли объяснить, каким образом они руководят, и почему они это делают, и в лице антрепренеров, которые говорили, что они просто нутром чувствуют.

Такие лидеры не занимаются тем, что механически сверяют свой стиль с списком ситуаций - они гораздо более гибки. Они исключительно чувствительны к влиянию, которое они оказывают на других, и последовательно подстраивают свой стиль, чтобы получить лучшие результаты. Это лидеры, которые, например, могут в первую минуту разговора понять, что талантливый, но недостаточно результативный сотрудник был деморализован делай-так-как-я-тебе-говорю-менеджером и его нужно вдохновить, сказав, почему его работа важна. Или же лидер может решить вдохновить сотрудника, расспросив о его мечтах и устремлениях, и придумав пути сделать его работу более интересной. Или же эта первая беседа может дать ему сигнал, что сотруднику следует представить ультиматум: или улучшаешься, или уходишь.

В качестве примера гибкого лидерства, возьмите Жанну, генерального менеджера крупного подразделения глобальной пищевой компании. Жанна была назначена на этот пост, когда подразделение находилось в глубоком кризисе. Оно не выполняло планы прибыли в течение шести лет, и за последний год оно не досчиталось $50 миллионов. Моральный дух среди высших звеньев руководства был ужасным, процветали недоверие и обиды. Указания Жанне сверху были ясными: вытянуть подразделение из кризиса.

Жанна сделала это с изяществом, переключаясь между стилями лидерства, что встречается редко. С начала, она осознавала, что у нее есть немного времени, чтобы продемонстрировать эффективное лидерство и установить раппорт и доверие. Она также знала, что ей срочно требуется информация обо всем, что не приводило к успеху, поэтому ее первой задачей было выслушать «ключевых игроков».

В течение первой недели в новой должности она обедала и ужинала с каждым из ее команды менеджеров. Жанна стремилась получить понимание каждого из них сложившейся ситуации. Но ее фокус был не столько на том, какой диагноз каждый из них ставил существующей проблеме, сколько узнать каждого менеджера как личность. Здесь Жанна предприняла заботливый стиль: она расспрашивала их об их жизнях, мечтах и устремлениях.

Она также вошла в роль коуча, ища пути, как помочь членам ее команды достичь того, чего они хотели в своей карьере. Например, один менеджер, которому говорили, что он не умеет сотрудничать, поделился с ней своими беспокойствами. Он считал, что умеет хорошо сотрудничать, но его замучили постоянные жалобы. Подтверждая, что он талантливый руководитель и очень ценен для компании, Жанна договорилась с ним, что она будет указывать ему (наедине), когда его действия будут идти вразрез с его целью восприниматься человеком, умеющим хорошо сотрудничать.

После этих бесед один на один, она устроило трехдневное выездное совещание. Ее целью было формирование команды, чтобы каждый чувствовал причастность к решению любых проблем, возникающих в бизнесе. Ее первоначальный подход во время выездной встречи был демократическим. Она просила каждого свободно выразить свои разочарования и жалобы.

На следующий день Жанна попросила группу сосредоточиться на поиске решений: каждый человек выдвинул три конкретных предложения относительно того, что следует сделать. После того, как Жанна сгруппировала предложения, возник естественный консенсус относительно приоритетов в бизнесе, таких как сокращение расходов. Когда группа сформировала конкретный план действий, Жанна получила приверженность и заинтересованность, которую она искала.

С полученным видением, Жанна перешла к авторитетному стилю, делегируя разным менеджерам ответственность за реализацию различных шагов, и определяя формы отчетности. Например, подразделение сокращало цены на продукцию без увеличения ее объема. Одним очевидным решением было поднять цены, но предыдущий ответственный за продажи засомневался и оставил проблему нерешенной. Новому менеджеру по продажам теперь было поручено скорректировать цены, чтобы исправить проблему.

На протяжении последующих нескольких месяцев основной подход Жанны был авторитетным. Она непрерывно прорисовывала новое видение группы так, чтобы напоминать каждому ее члену о том, каким важным является его или ее роль в достижении этих целей. И в особенности в течение первых нескольких недель реализации плана, Жанна чувствовала, что давление кризиса оправдывает периодический сдвиг к принуждающему стилю, если кто-то не будет выполнять свои обязанности. Ее словами, «Мне пришлось быть жесткой в плане контроля и следить за тем, чтобы все исполнялось. Нужны были дисциплина и концентрация».

Результаты? Все аспекты климата улучшились. Люди начали выступать с инновациями. Они говорили о новом видение подразделения и провозглашали свою приверженность новым, ясным целям. Окончательное доказательство успеха гибкого лидерского стиля Жанны написано черным по белому: всего лишь через семь месяцев ее подразделение перевыполнило годовой план прибыли на $5 миллионов.

Расширение репертуара

Конечно, немногие лидеры имеют все шесть стилей в своем репертуаре, и еще меньше знают, когда и как их применять. На самом деле, когда мы привносили находки своих исследований во многие организации, наиболее типичными ответами были: «Но у меня есть только два из них!» и «Я не могу пользоваться всеми этими стилями. Это не было бы естественным».

Такие чувства понятны, и в некоторых случаях антидот относительно прост. Лидер может сформировать команду из людей, использующих стили, которых ему не достает. Возьмите случай зав. отдела производства. Она успешно управляла огромным заводом главным образом используя заботливый стиль. Она была постоянно «в поле», встречаясь с менеджерами предприятия, помогая решать напряженные вопросы, и давая им знать, как она заботится о них лично. Она доверила стратегию производства - исключительная эффективность - верному лейтенанту, прекрасно разб ира ющемуся в технологии, а стандарты производительности - коллеге, прекрасно владеющему авторитетным подходом. Она также включила в команду эксперта, который всегда сопровождал ее в обходах производства.

Альтернативный подход, тот, который я бы рекомендовал больше, состоит в том, чтобы лидеры расширяли свой репертуар стилей. Для этого лидеры должны сперва понять, какие компетенции эмоционального интеллекта являются базой для тех стилей лидерства, которых им не достает. Затем они могут усердно потрудиться над тем чтобы увеличить их уровень.

Например, заботливый лидер силен в трех компетенциях эмоционального интеллекта: эмпатии, построении взаимоотношений и коммуникации. Эмпатия - способность ощущать, что люди чувствуют в настоящий момент - позволяет заботливому лидеру отвечать сотрудникам, учитывая их эмоции, таким образом строя раппорт. Заботливый лидер также с естественной легкостью умеет формировать новые взаимоотношения, в особенности умея сказать подходящие слова или сделать подходящий символический жест в нужный момент.

Поэтому если вы главным образом лидер-эксперт, который хочет быть способным чаще использовать заботливый стиль, вам нужно будет улучшить свой уровень эмпатии и, возможно, навыки построения взаимоотношений или эффективной коммуникации. В качестве другого примера: авторитетному лидеру, который хочет добавить к своему репертуару демократический стиль, возможно понадобится поработать над навыками совместной работы и коммуникации. Такой совет относительно развития способностей может показаться слишком упрощенным - «Давай, изменись!» - но развитие эмоционального интеллекта абсолютно возможен с практикой и тренировкой.

Скорее наука, чем искусство

Подобно «водительству», лидерство никогда не будет до конца наукой. Но ни то, ни другое не будут полной тайной для тех, кто тренируются в них. Исследования последних лет помогли родителям понять, генетические, психологические и поведенческие составляющие, которые влияют на «производительность труда». Пользуясь нашими новыми исследованиями, лидеры также могут получить более ясную картину того, что означает эффективно руководить. И что, возможно, еще важнее, они могут увидеть, как они могут это осуществить на практике.

Бизнес-среда постоянно меняется и лидер должен отвечать ей в тон. Час за часом, день за днем, неделя за неделей, руководители должны играть со своими стилями лидерства подобно профи - используя подходящий стиль в подходящее время в подходящем объеме. Возвращается это - в результатах.

 


Оценить статью:

Средняя оценка читателей: (проголосовали - 4)





Комментарии:

Ваше имя:
Ваш email:
Добавить комментарий