Как соблюсти золотую середину между материальной и нематериальной мотивацией?
Как только приходит понимание, что идеальной мотивационной программы не существует, возникает вопрос о том, как создать подходящую программу для конкретной ситуации.
К руководителям большинства компаний это понимание пришло как раз последние пару лет накануне кризиса, когда необходимость гоняться затребованиями кандидатов вынуждала hr-менеджеров постоянно пересматривать свое мотивационный пакет. По мнениюАнны Козловой, менеджера по персоналу торговой компании «Аризона» (Челябинск), причина изменений на рынке труда, вызывающих необходимость все чаще пересматривать состав компенсационного пакета, является одновременно и основным источником процветания регионального бизнеса.
«Процветание компаний среднего бизнеса, в конечном счете, основывается на постоянном росте потребительской активности граждан, и бизнес прилагает максимум усилий к тому, чтобы стимулировать подобную активность, - констатирует Анна. - Речь идет не просто о рекламе какого-то конкретного товара или группы товаров (услуг); я говорю о «продвижении» среди жителей мегаполисов определенного образа жизни, постоянного потребления, который способствует расширению внутреннего рынка. Его рост, в свою очередь, позволяет региональной экономике меньше зависеть от конъюнктуры на сырьевых рынках. И все было бы прекрасно, но люди, которым мы говорим «потребляйте больше», являются чьими-то сотрудниками. Получается, что мы сами воспитываем своеобразный «потребительский экстремизм». Отсюда и неадекватность в зарплатных ожиданиях, и подверженность быстро меняющейся моде на различные составляющие мотивационных программ».
Выходит, бизнес не может быть заинтересован в избавлении от основного источника проблем на рынке труда. Парадокс, но это так. Приходится бороться исключительно с последствиями, отчего задача становится еще сложнее.
На конкретном примере
Наиболее популярные составляющие компенсационного пакета по опыту большинства экспертов укладываются в несколько категорий. Например, ДМС, спортивно-оздоровительные услуги, языковые курсы, организация корпоративных праздников с подарками и т.п.
И желание эффективно и более адресно расходовать ограниченные ресурсы, выделенные на мотивацию, заставляет hr-менеджеров пытаться найти оптимальное соотношение использования перечисленных составляющих. Однако, несмотря на все старания, работодатели все равно не успевают «вовремя» проводить актуальные изменения в программах мотивации. Эти системы, все равно отстают от скорости изменений на рынке, тем более что сейчас рынок труда вновь способствует росту интереса работников к различным «дополнительным» мотивационным программам.
Одним из вариантов решения проблемы некоторые кадровики считают, так называемый, «принцип кафетерия», когда сотрудник самостоятельно выбирает составляющие компенсационного пакета. К сожалению, подобную систему мотивации пока используют немногие организации.Анна Красноярова, директор по персоналу компании «Дельта-Лизинг» (Владивосток), согласилась рассказать, как именно запускалась эта система в ее компании.
До внедрения новой системы мотивации в компании «ДельтаЛизинг» бенефиты предоставлялись автоматически всем работникам: часть с первого дня работы (например, оплата отсутствия на работе без больничного листа до 3 дней), часть после окончания испытательного срока (к примеру, ДМС, включая стоматологию). Однако работодателя не устраивало, что средства компании расходовались неэффективно (порядка 30% сотрудников почти не пользовались ДМС), льготы не работали на удержание, а их размер не зависел от результатов труда. Поэтому была поставлена цель внедрить систему льгот, работающую на удержание работников и зависящую от эффективности работы сотрудника.
Процесс внедрения выглядел следующим образом. На первом этапе провели опрос всех работников и выявили степень удовлетворенности существующей системой мотивации. В ходе анкетирования людей просили отметить, какими именно льготами (из предложенного списка) они пользовались в 2007 году, какими планируют воспользоваться в настоящее время. Каждую льготу оценить, вернее, оценить свою заинтересованность в ней (в баллах). Затем организаторы опроса предложили сотрудникам самим указать необходимые льготы (не более 5), которые на данный момент отсутствовали в списке действующих бенефитов.
На втором этапе рассчитывалась стоимость каждой льготы для компании - то есть учитывались налоги (например, ДМС для сотрудника - это себестоимость, а ДМС члена семьи оплачивается из прибыли и дополнительно может удерживаться НДФЛ). Также налогообложение ряда льгот зависит от способа оформления (например, если условие по оплате больничного листа в размере зарплаты прописать в трудовом договоре, то сумма отнесется на себестоимость, если нет - оплачивается из прибыли). Далее полученные суммы переводились из рублевого эквивалента в баллы (100 рублей примерно равны 1 баллу). После был определен принцип распределения бенефитов и проведено сравнение затрат на существующую систему и внедряемую. Цели «кафетерия» в разных компаниях могут заметно отличаться. Иногда цель - привлечение новых работников, иногда - удержание старых, поощрение результатов труда или статуса должности. В компании, опыт которой представляла Анна Красноярова, систему решили ориентировать на удержание и поддержание лояльности работающих сотрудников.
«В результате использования принципа кафетерия - основу нашей системы нематериальной мотивации сейчас составляет ДМС и организация корпоративных мероприятий (праздников), я знаю, что схожая ситуация в компаниях многих моих коллег, - добавляет эксперт. - Не факт, что так будет всегда, ведь система кафетерия очень мобильна. Однако, пока похоже что именно так распределяется интерес наших «мотивируемых».
На основании приведенного примера можно вывести несколько рекомендаций по внедрению «принципа кафетерия»:
- четко помните о цели - не распыляйтесь;
- наладьте контакт с бухгалтерией (вряд ли самостоятельно удастся предусмотреть все налоговые последствия);
- сначала посчитайте стоимость прежней системы, чтобы новая не вышла значительно дороже;
- не забудьте сообщить сотрудникам о вычетах НДФЛ, чтобы потом не было конфликтов;
- найдите лазейки, позволяющие смошенничать, и устраните их;
- подумайте, что будет с бенефитами в спорных ситуациях;
- не ухудшайте положения уже работающих сотрудников.
В итоге получается, что сотрудник выбирает льготы, исходя из своих потребностей. И как бы часто и бессистемно не менялись эти потребности, человек получает возможность их удовлетворить. Но главное - работник разделяет с работодателем право выбора и ответственность, которую несет любой человек, осуществивший выбор. После эффективного внедрения подобной системы глупо негодовать: «Чего вы тут со своими спортзалами лезете, лучше корпоративный Новый год проведите на уровне!». Сделать человека сопричастным, дать возможность выбрать - вот идея, на которой базируется «принцип кафетерия», а само по себе осознание возможности выбора уже является важнейшим мотивационным фактором.
Комментарии: