Рынок добродушных покупателей закончился с началом кризиса. Теперь требования к продавцам стали строже в несколько раз, и компании, которые не готовы работать в новых условиях, просто уйдут с рынка. Как научить продавцов приносить прибыль в тяжелой финансовой ситуации, обсудили самарские бизнесмены на заседании Дискуссионного клуба «ДК».
эксперты:
Роман Васильев,директор компании «МАРКС - маркетинг и консалтинг»
Ольга Затяжных, начальник отдела абонентского обслуживания компании «МегаФон-Самара»
Анна Климанова, HR-директор Поволжского филиала компании «Евросеть»
Инна Подпорина, директор международной рекрутинговой компании Kelly Services
Наталья Полякова, руководитель тренинг-центра «Маэстро»
Николай Тулейкин, начальник отдела по работе с юридическими лицами Волго-Камского банка
Светлана Халинова, руководитель отдела продаж компании «Версус»
Наталья Ханьшева, директор исследовательского агентства «МаркетКом»
Юлия Шубкова, начальник отдела продаж СИДО
вопросы:
Нужно ли тратить деньги на обучение продавцов в кризис?
Что легче: научить старый персонал работать по-новому или сменить штат?
Кого нужно учить?
Тема, предложенная для очередной встречи Дискуссионного клуба, вызвала шквал неоднородных мнений как из зала, так и со стороны экспертов. Самарские бизнесмены активно интересовались у бизнес-тренеров, как не обжечься, выбирая тренинги, и как проверить эффективность обучения. Последние же, в свою очередь, давали советы, как понять, кого именно из персонала есть смысл учить, и как сделать так, чтобы руководитель не тормозил развитие обученных сотрудников. Но, несмотря на споры и разнообразие мнений, все присутствовавшие на встрече гости вывод сделали один: учить продавцов нужно всегда, и совсем не важно, какова экономическая ситуация за окном офиса.
Обучать нужно лишь тех, продавцов, которые хотят и могут работать
Тон обсуждению задала обрисованная в самом начале встречи картина рынка: директор исследовательского агентства «МаркетКом» Наталья Ханьшева поделилось с присутствующими бизнесменами данными исследования. Оказалось, что из 55 ведущих компаний города, принявших участие в опросе, примерно треть не занимается обучением сотрудников и 31% никак не скорректировал поведение своих продавцов в условиях кризиса. К тому же часть компаний - около 20% - не оценивает эффективность работы своих продавцов, а большинство из оставшихся 80% подобные оценки и обучение производит только собственными силами, без привлечения специалистов.
Какие плоды дает подобное «попустительство», наглядно продемонстрировали записи телефонных разговоров «таинственных покупателей» с продавцами из двух крупных самарских компаний. Присутствовавшие в зале бизнесмены смеялись, слушая, как «лицо» компании отвечает невпопад, предлагает откровенно неподходящие варианты, как будто не слыша пожеланий покупателя, и в конце, не попрощавшись, бросает трубку. Однако веселье было недолгим, ведь на этом месте могла бы оказаться любая компания, уделяющая недостаточное внимание развитию коммуникационных навыков своих сотрудников.
Модератор Дискуссионного клуба, главный редактор журнала «Деловой квартал» Ольга Пастернацкая так проиллюстрировала ситуацию: «До кризиса рынок был рынком «продавца». Все желающие приходили и покупали тот товар, который им нужен, задачей менеджера становилось, как в советский период, лишь «отпустить товар». Этим продавцы и занимались». Компании искали сотрудников, руководствуясь очень неопределенными критериями, например полом или возрастом Мало кто серьезно оценивал коммуникативные навыки, и сегодня пришло время расплачиваться за ошибки. Новая рыночная ситуация потребовала более лояльного отношения менеджеров к клиентам, более тесной коммуникации, а перед компаниями встал вопрос: что легче - обучить старых продавцов правильно действовать в новых условиях или же полностью сменить штат?
Своим опытом поделилась HR-директор Поволжского филиала компании «Евросеть» Анна Климанова, которая заявила, что кризис поставил перед компанией вопрос о смене критериев отбора персонала: «Сегодня мы проводим тестирование уже работающих сотрудников с точки зрения психологии, мотивации, даем комплексную оценку. По результатам данных тестов мы хотим разработать новую программу подбора специалистов, поменять программу обучения». Что касается смены менеджеров, то г-жа Климанова отметила: с момента начала кризиса в компании сменилось 15% менеджеров, но это скорее текучка кадров в обычном режиме, нежели целенаправленная смена кадрового состава.
В целом же все участники согласились с тем, что единовременная смена всех сотрудников вряд ли приведет к результату, а вот «естественный отбор» должен идти постоянно. Начальник отдела абонентского обслуживания компании «МегаФон-Самара» Ольга Затяжных по этому поводу высказалась так: «Я думаю, что меняться сотрудники должны все время: кто плохо работает - не нужен компании, а хороших работников мы, естественно, поощряем и продвигаем по службе».
Итог обсуждению подвел Роман Васильев, директор компании «МАРКС - маркетинг и консалтинг»: «Прежде чем решить, учить человека или менять, нужно сначала оценить его по 6 критериям: во-первых, посмотреть, может ли человек работать; во-вторых, что не менее важно, хочет ли он работать (если желания нет - учить бесполезно); в-третьих, обучаем ли человек; в-четвертых, знает ли он, как правильно работать; в-пятых, умеет ли применять на практике полученные знания. И последнее: нужно четко понимать, останется человек в компании после обучения или уйдет». Этот рецепт и решили принять на вооружение.
Руководитель должен понимать, чего он ждет от обучения
Ольга Пастернацкая задала новый вектор обсуждению, спросив: как же понять, эффективно ли то или иное обучение? Как правильно замотивировать сотрудника на приобретение новых знаний? Здесь мнения экспертов также сошлись: нужно точно понимать, что ждет от обучения сотрудников сам руководитель. Юлия Шубкова, начальник отдела продаж СИДО, рассказала о своем опыте работы с одним из клиентов: «Мы еще до тренинга провели исследование по методу «таинственного покупателя» в компании клиента, посмотрели на каждого продавца, составили матрицу способностей и навыков. Показали директору - и уже он ставил задачи: для кого сохранить навыки на прежнем уровне, для кого - повысить. Дальше мы передали эти пожелания тренеру, и он уже знал, какого конкретно сотрудника к каким ролевым играм нужно больше привлекать, какой навык повышать». В итоге, когда проведены исследования до и после, можно точнее оценить эффективность тренинга.
Что же касается мотивации, то, как решили эксперты, здесь все тоже зависит от руководителя компании: он должен осознавать, каких сотрудников берет на работу и что им предложить. Роман Васильев, например, посоветовал еще на этапе приема на работу создавать ситуацию «конкуренции», чтобы человек ценил то, что получил.
В продолжение дискуссии прозвучал вопрос из зала. Руководитель отдела продаж компании «Версус» Светлана Халинова озвучила вопрос, который вызвал горячие споры: «А что делать, если к повышению продаж, к грамотному обученному продавцу не готов сам руководитель?» Ведь человек после обучения приходит со своими инициативами, начинает выдвигать предложения, которые руководство отклоняет, не желая тратить средства. И обученный специалист либо уходит, либо гаснет и не применяет свои навыки на практике.
Юлия Шубкова предложила каждому руководителю подумать, насколько готов он вырастить продажи, какие есть у компании возможности для этого. «Но экономить просто так, без причины нельзя: экономя на вложениях в новации, нужно всегда понимать, что альтернативные затраты могут быть гораздо больше», - дополнила она.
Ольга Затяжных посоветовала, чтобы не возникало подобных проблем, проводить обучение сверху, с головы: «Важно обучать весь персонал, чтобы руководитель был готов к тому, что сотрудники станут проявлять инициативу, и знал, как на это реагировать».
Итог подвела Наталья Полякова, руководитель тренинг-центра «Маэстро», высказав мнение, что обучение обязательно должно быть системным. Нужно обучать и руководителя, и персонал, только в таком случае возможны положительные результаты.
Учить нужно только тех, кто готов сам платить за свое обучение
Следующий глобальный вопрос также был задан из зала: как определить, кого из сотрудников нужно учить, а с кем работать уже бесполезно? Начальник отдела по работе с юридическими лицами Волго-Камского банка Николай Тулейкин выдвинул предложение стандартное, но действенное: «Учить нужно того, кто способен принести прибыль компании». Над вопросом, как же определить именно этого человека, задумались все эксперты. Юлия Шубкова дополнила, что нельзя привязываться только к росту продаж в компании, нужно думать и об имидже: ведь продавцы, не имеющие достаточных коммуникативных навыков, отпугнут обращающихся в компанию клиентов. Наталья Полякова отметила, что человек, которого мы обучаем, должен в целом соответствовать всем требованиям руководства компании, иметь развитый потенциал, но ему чего-то может не хватать - вот это что-то и должно дать ему обучение.
Рассуждая о личности будущего обученного гения продаж, эксперты и гости Дискуссионного клуба пришли к выводу, что человек сам должен хотеть учиться, это стремление должно быть очевидным. Роман Васильев порекомендовал: если сотрудник просит директора отправить его на курсы, нужно спросить: «Сколько ты готов заплатить за них сам?» Если сотрудник ответит: «Ничего», - то это обучение ему не нужно, оно не даст своих плодов. Пусть за обучение платит компания, но сам сотрудник теоретически должен быть готов выложить собственные средства за тренинг или курсы.
В зале посоветовали делать так: среди сотрудников, которых вы планируете направить на обучение, собрать не слишком большую денежную сумму, не сопоставимую с реальной стоимостью этих курсов, - рублей пятьсот. Это позволит проверить, для кого обучение - просто тяжелая обязанность, а кто действительно сам стремится профессионально расти.
Директор международной рекрутинговой компании Kelly Services Инна Подпорина резюмировала: «Торопиться набирать новых сотрудников не стоит: кандидатов на рынке труда стало больше, но качество их подготовки не повысилось. Нужно искать таланты среди своих работников и развивать их».
Итогом встречи стало высказывание одного из гостей: «Кризис у продажников - в головах». Весь негативный фон, все пессимистические ожидания творят только те, кто боится и не хочет работать. Все участники пришли к выводу, что хорошие менеджеры по продажам перевыполняют планы, а остальные только жалуются, что у клиентов нет денег, у них кризис. Такие всегда, независимо от экономического положения, найдут, как оправдать свои неудачи. И цель руководства компании - выявить таких «неудачников» и очистить «энергетическое поле» своей компании, расставшись с ними.
Комментарии: