02.07.2011Оценка кандидатов, или Как не взять «кота в мешке»

Какие только методы не используют рекрутеры, дабы попасть в «десятку» при заполнении вакантной должности и заполучить лучшего работника! Однако зачастую тщательно подобранный «новичок» не оправдывает ожиданий рекрутера. В рамках секции «Оценка кандидатов: как не взять «кота в мешке» на II Всероссийском кадровом форуме своим опытом подбора персонала делились с коллегами R-директора крупных российских компаний.

И быстро, и хорошо

О том, как грамотно провести экспресс-оценку кандидатов, рассказала руководитель управления по работе с персоналом ЗАО «ИФД КапиталЪ» Мария Мартынова. Экспресс-оценка используется при массовом подборе сотрудников, которые не являются ключевыми для компании. Например, в банках или сетевых магазинах нередки случаи, когда при 15-20 вакансиях в месяц рекрутеру приходится проводить по 6-10 первичных собеседований ежедневно. В такой ситуации очень важно разработать четкую технологию, позволяющую максимально точно и с минимальными временными затратами оценивать кандидата.

Мария Мартынова советует обратить особое внимание на методы оценки. Они выбираются в соответствии со списком ключевых компетенций для данной позиции и включают в себя знания, опыт и личные качества. Компетенции, в свою очередь, формируются на основе анализа полученной от «заказчика» информации.

Для первичной оценки кандидатов используются в основном экспресс-интервью (длится примерно 20 минут), профессиональное тестирование и домашнее задание (написание плана, обзора, пресс-релиза, анализ качества продукта и т.п.).Для качественного проведения экспресс-интервью важно точно определить критерии оценки и подобрать четкие вопросы. Все, что удалось узнать о сотруднике до интервью (на основании анкеты) или после него (на основании тестирования), не стоит лишний раз уточнять или комментировать в том случае, если информация не является принципиально важной. А вот оценивать кандидата лучше сразу после встречи с ним, так как впечатления при большом потоке претендентов быстро «затираются».

Что касается профессионального теста, то следует учесть: время его проведения должно быть сопоставимо со временем интервью (около 20 минут), так как более продолжительная (по сравнению с личным общением) письменная проверка может обидеть кандидата. Домашнее задание позволяет значительно сэкономить время рекрутера. Но при этом следует помнить, что ответы на вопросы ограничены в объеме (не более 1-2 страниц). И к тому же тест не должен содержать коммерческую выгоду для компании, иначе кандидат может заподозрить работодателя в «воровстве» своих идей.

Каждой должности - своя оценка

Ольга Попова, руководитель управления по подбору и адаптации персонала компании «Объединенные машиностроительные заводы» (ОМЗ), рассказала о технике проведения интервью для разных категорий сотрудников (см. таблицу). Ее опыт подсказывает, что ошибочные решения при подборе принимаются под влиянием таких факторов, как необходимость закрыть вакансию в кратчайшие сроки, полное профессиональное соответствие кандидата при отсутствии достаточной мотивации или соответствия корпоративной культуре компании, а также невозможность нанять оптимально подходящего специалиста изза неготовности компании платить ему высокую зарплату.

Компетенции облегчают подбор

«Использование модели компетенций в практике отбора персонала» - тема выступления руководителя центра оценки и развития Европейской подшипниковой корпорации (ЕПК) Елены Николаевой.
Она рассказала о том, как в результате кропотливой работы по созданию модели компетенций компании ЕПК были подготовлены перечни требований к должностям, подразделявшиеся на четыре составляющие: формальные признаки, специальные компетенции (профессиональные требования), управленческие и корпоративные компетенции. При подборе менеджеров особое внимание уделяется соответствию кандидата двум последним составляющим.
К управленческим компетенциям относятся: стратегическое видение, принятие решений, постановка задач (делегирование), планирование и организация, управление персоналом, лидерство, ориентация на бизнес. К корпоративным компетенциям относятся: ориентация на развитие (подразумевается постоянное саморазвитие сотрудников), командная работа и ответственность (то есть уровень профессионализма, соблюдение трудовой дисциплины).

Для выявления этих компетенций в качестве индивидуальных упражнений HR-менеджеры компании используют коммуникативный тест (Тест социального интеллекта Гилфорда), тесты способностей (Краткий ориентировочный тест умственных способностей - КОТ), личностный тест (Стандартизированный многофакторный метод исследования личности - СМИЛ) и кейсы. В качестве интерактивных упражнений используются интервью, самопрезентация, анализ бизнес-ситуации. При этом чем выше позиция, тем больше групповых обсуждений требуется для определения достойного кандидата.

При подборе кандидатов на позиции топ-менеджеров практикуются групповые обсуждения (участвуют два-четыре претендента на одно место), которые оцениваются экспертами - руководителями корпорации. Практические примеры берутся из жизни компании, и в рамках группового обсуждения предлагаются варианты оптимального решения.

Кейс вам в помощь

Метод использования кейсов при оценке кандидата становится все более популярным. О том, как и когда его лучше использовать, рассказала директор по персоналу ООО «Автоаудиоцентр», Елена Звонова.
Чтобы добиться эффективных результатов, по мнению Елены Звоновой, кейс следует предлагать в качестве домашнего задания кандидату, успешно прошедшему первый этап собеседования с менеджером по персоналу. Для его подготовки претенденту выделяется достаточно времени (обычно 2-3 дня), а затем линейный руководитель проводит с претендентом собеседование и разбор выполненного задания. При этом присутствует HR-менеджер, который ведет протокол и следит за соблюдением процедуры.

Что дает использование кейс-метода? Во-первых, кандидат получает возможность проявить свою компетентность и компетенции. Кроме суммы профессиональных знаний кандидат демонстрирует также умение аргументировать, выслушивать критику, отвечать на замечания, вести конструктивный диалог. При решении гипотетической задачи кандидат не обязан проявлять лояльность к своему прежнему месту работы, а руководитель в процессе общения может оценить перспективу общения с ним как с личностью и специалистом.

Однако кейс-метод не является панацеей при всех случаях подбора кадров. Он обычно эффективен при оценке претендентов на руководящие позиции и должности, предполагающие проявление творческого подхода. Этот метод также оказывается очень кстати в тех случаях, когда рабочие задачи требуют от специалиста высокого уровня компетентности или социального интеллекта. Кейсы позволяют сократить и оптимизировать процесс подбора персонала на руководящие должности и на позиции, требующие уникальной компетентности. Однако их использование может быть сопряжено с некоторыми проблемами. Например, руководитель может оказаться психологически неготовым к тому, чтобы тратить время на серьезное собеседование с кандидатом, обсуждать и оценивать результаты кейса. Кроме того, кандидаты могут воспринимать письменное задание как попытку компании бесплатно воспользоваться их идеями в коммерческих целях. Метод требует также серьезной подготовки кадровой службы: чтобы проводить качественное наблюдение и контроль, менеджер по персоналу должен обладать определенным уровнем знаний. Да и кейс, соответствующий задачам подбора конкретной компании, трудно откуда-либо списать - его приходится создавать совместными усилиями менеджера по персоналу и руководителя, «открывшего» эту должность. Сложность данного метода также может стать «камнем преткновения» для его использования.

Опыт директоров по персоналу крупных компаний наглядно демонстрирует, что успешный подбор кадров требует постоянного совершенствования имеющихся методов рекрутинга и поиска новых идей для отбора лучших. Только в результате такого подхода компания на сегодняшний день может привлечь лояльных и высокопрофессиональных сотрудников.