"Primus inter pares" - "Первый среди равных" - так эту тему обозначили античные римляне. По-видимому, уже в свою эпоху они почувствовали, что здесь есть над чем задуматься… Нет ли здесь противоречия? Если сотрудники работают на равных, почему продвигают лишь кого-то одного? И как остальным смириться с этой "несправедливостью"?
На западе диком…
Шведская коллега эмоционально рассказывает историю жизненной трагедии своего знакомого. После того как в лаборатории, где он трудился, освободилось кресло начальника, он, с полным на то основанием, стал ждать давно обещанного повышения. Все обстоятельства были "за". Сотрудник явно выделялся среди других своими достижениями, да и самим отношением к работе. Его результативность и рвение постоянно отмечались, он был на очень хорошем счету у руководства. Коллеги, с которыми это человек проработал долгое время, также относились к нему с уважением, и никаких явных или скрытых конфликтов с ними не наблюдалось. Одним словом - совершенно типичный вариант "primus inter pares".
Гроза разразилась в тот момент, когда стало известно, что готовится совещание руководства, на котором будет обсуждаться назначение на новые должности. Коллектив лаборатории дружно, как один человек, подписал письмо-обращение, в котором требовал назначить руководителем подразделения кого угодно, предпочтительно - "варяга" со стороны, но только не нашего милого знакомого. И стоял на этом насмерть, не поддаваясь уговорам и увещеваниям, пока не добился своего. Руководителем лаборатории был назначен человек, найденный на внешнем рынке. А несостоявшийся претендент пережил сильнейшее нервное потрясение, почти год провел в клинике и лишь в последнее время стал возвращаться к работе, переходя от "четверти ставки" к "полставке" и т.д.
"Вот ведь какие они шведы!.." - Хотелось бы просто усмехнуться и отнестись к этой истории как к очередному анекдоту из серии "чего только на свете не бывает". Но на память мгновенно приходят совершенно аналогичные случаи из нашей реальности.
А что у нас?
Вот пока еще небольшая, но активно растущая телекоммуникационная компания. У "импортных" менеджеров постепенно заканчиваются сроки контрактов. Уходит первый из них - и на его место выдвигается российская девушка. Естественно, "primus inter pares". Ни у кого нет даже малейшего сомнения, что она - единственный достойный кандидат. И тем не менее, ровно на следующий день после назначения начинаются острые проблемы в отношениях с сотрудниками. Независимо от формы проявления, все с одним рефреном - "А ты кто такая, чтобы здесь указывать?".
Рациональных мотивов такого поведения не существует. Их не могут понять даже сами участники конфликтов. "Да, конечно, она очень хороший человек. Но просто как-то очень обидно - еще вчера мы были в равных условиях, вместе все переживали, а сегодня она командует. А другие чем хуже?" Характерно, что, как правило, никто не изъявляет желания самому занять этот пост и однозначно не указывает на более подходящую кандидатуру: "Да, мы понимаем, что на сегодняшний момент это наилучший выбор. Но может быть, поискать кого-нибудь еще? Хотя бы и со стороны…" Иначе говоря, "шведский вариант" пострадавшими коллегами всегда при этом рассматривается как меньшее из двух зол.
Девушка из телекоммуникационной компании сегодня уже - управляющий крупной самостоятельной компаней. Но до сих пор с ужасом вспоминает те первые месяцы своего служебного роста. "Это было самое тяжелое время в моей жизни, - говорит она. - Я не раз думала о том, чтобы отказаться от должности. Останавливало только понимание, что пути назад все равно уже нет. Меня не примут такой же, как я была. И мне все равно придется уходить…"
Это - уже пройденная история. Но сегодня такую же ситуацию переживает одно из крупнейших в России торговых предприятий, где на позицию управляющего назначен бывший руководитель розничной сети. Практически год ушел на стабилизацию отношений в среде топ-менеджеров, и нельзя сказать, что все конфликты за этот срок разрешились. С управляемостью компанией серьезные проблемы. И такие истории - на каждом шагу.
Как с этим бороться
Волшебных рецептов здесь, понятно, нет и быть не может. Когда мы имеем дело с глубинными психологическими реакциями в поведении человека, их не так-то легко преодолеть простыми манипуляциями. И все же - что в этих ситуациях реально срабатывает?
Во-первых, не забудем сам "шведский вариант". Если у компании есть выбор - продвигать своего сотрудника или искать человека на позицию со стороны, следует просто учитывать и этот фактор тоже. Человеку со стороны будет относительно легче управлять ситуацией. Хотя то время, которое "свой" человек потратит на преодоление эффекта "primus inter pares", менеджер "со стороны" потратит на то, чтобы войти в курс дела и проникнуться пониманием корпоративного духа компании. Приобретаешь в одном - теряешь в другом.
Однако у компании может быть и осознанная политика выращивания исключительно "своих" кадров, либо ситуация такова, что не оставляет выбора - только "свой", и именно конкретный человек. В такой ситуации, как минимум, полезно использовать следующее.
Перед назначением организовать в компании открытый или ограниченный понятными всем условиями конкурс на замещение вакантной позиции. Все потенциальные претенденты при этом смогут заявить о своих желаниях. Если у руководства достаточно обоснований своего выбора - то они такими останутся и прозвучат для других. Возможно, кстати, что обнаружится потенциально более сильный кандидат. Но главное, у вновь назначенного руководителя будет в обойме весьма сильный аргумент против "обиженного": "Ведь у вас была возможность занять эту должность. Почему вы не смогли использовать свой шанс?"
Сопротивление вновь назначенному "своему" руководителю особенно сильно в первые недели после назначения. Поэтому полезно вхождение в должность осуществлять поэтапно, при непрерывной поддержке вышестоящих руководителей или акционеров. Например, назначать претендента в статусе "временно исполняющего обязанности" на 2-3 месяца, при этом официально объявив, что курировать направление в это время будет акционер такой-то.
В этих же целях на первых порах особенно полезны различные варианты открытых совещаний, на которых авторитетный куратор направления и вновь назначенный руководитель присутствуют бок о бок. Осенение назначения высшим авторитетом способно сильно снизить накал страстей и быстрее вернуть сотрудников к конструктивному режиму работы.
В конце концов, следует помнить и о том, что управляемость компанией - необходимое условие успешного развития. Если ваши подчиненные добьются ухода или смещения предложенного кандидата - значит, ситуацией управляют именно они, а не вы. В этом варианте показательное увольнение "протестантов" - тоже вполне разумный инструмент для достижения цели.
В любом случае следует помнить, что тема "Primus inter pares" - не случайное явление, обусловленное непониманием нескольких конкретных людей. Этот механизм будет с неизбежностью срабатывать в 98 из 100 случаев. Значит, к нему надо готовиться и работать с ним так же, как и с другими обычными вопросами развития бизнеса, не жалея на это необходимых сил и времени.
Точка зрения
Ирина ЯКОВИЧ, тренер, психолог-консультант Центра обучения персонала "Класс":
- Притеснения среди коллег в организации приобрели статус психологической проблемы в начале 80-х годов. А само явление получило название моббинг (от англ. mobbing - притеснять, грубить, нападать на кого-либо). Этим словом можно охарактеризовать ситуацию конфликта, в основе которого лежит недовольство группы работников одним сотрудником. Причин подобных конфликтов много. Но в контексте описанной проблемы мы воспринимаем реакцию коллектива как почти естественную. Фактически сотрудник, внезапно назначенный начальником над своими бывшими подчиненными, вызывает яркую негативную реакцию коллектива, по накалу даже большую, чем если бы он был резко понижен в должности за провинности.
Если рассматривать коллектив как систему, то получается, что в этой системе происходит резкое возмущение, и необходимо время для ее адаптации к новообразованиям. Чтобы избежать подобного возмущения, коллектив следует приучать к новому претенденту на лидерскую позицию постепенно. Важно также учитывать особенности функционирования малых групп и наличия в них неформальных лидеров, которые, как правило, являются катализаторами конфликтных ситуаций. Инициаторов конфликта надо выявлять и ослаблять их позицию.
Часто на руководящие должности выдвигаются специалисты "из низов", что в свою очередь создает большие психологические и организационные проблемы. В решении этих проблем следует обратить внимание на:
- Осознание приоритета управленческих знаний перед специальными, техническими
- Понимание важности качественного управления персоналом в целях повышения эффективности деятельности организации
- Осознание необходимости самообразования руководителя в области психологии и управления
- Стремление к балансу власти (с учетом того, что не только подчиненные зависят от руководителя, но и руководитель зависит от подчиненных)
- Выработку адаптивного стиля руководства, ориентированного на реальность
К качествам, необходимым молодому руководителю, можно отнести: твердость, честность, активность, стремление отстаивать свой авторитет, отказ от фамильярности. Что касается последнего, то для сослуживцев, ставших неожиданно подчиненными, изменения в отношении к "новоиспеченному" руководителю весьма ощутимы, но если он сможет четко обозначить границы в общении и сам будет их соблюдать, то успех ему обеспечен.
Комментарии: