12.07.2011Зри в цели

Но, тем не менее, ряд задач остаются нерешенными вообще или решаются частично. И причины этого не в том, что используются не те средства, а в том, что они направляются на устранение не причин, а следствий.

Причина же во многом находится в том, что кажется «очевидным», набившем оскомину, в том, что у вас сейчас скорее всего вызовет раздражение, апатию, - в пресловутом процессе целеполагания.

Модели целеполагания закладываются в нас в различных учебных заведениях, и мы не задумываясь о том, что это грубые модели, всего лишь схемы, начинаем применять их в живой жизни. При этом нередко оставляя из этих моделей один простой постулат - «цели надо ставить!». «Мы цели поставим и дружно пойдем!» И их ставят - как кубок в шкаф и периодически показывают его гостям и сотрудникам по праздникам, любуясь и восхищаясь им.

В рамках статьи мы осветим два наиболее часто встречающихся варианта «творческого переложения» моделей целеполагания на реальную практику бизнеса. В той или иной степени выраженности они встречаются наиболее часто. В каждой из них «плюсы» и «минусы», выгоды участвующих.

Первый вариант.

Цели не формулируются или формулируются неконкретно, недалеко (на уровне: выжить, сохранить имеющуюся ситуацию). Как правило, постановка целей недостаточно полно соотносится как с реальностями внешнего рынка, так и с возможностями и желаниями сотрудников собственной компании. И это, разумеется, выгодно как владельцам компании, так и менеджерам. Возникает своеобразный тайный сговор, свод неписаных правил, теневой фундамент компании, на котором рано или поздно пытаются построить современное здание корпоративной культуры, миссии, командного духа и многое другое. И все это, по «непонятным» причинам, даёт трещины, рассыпается в прах при малейшем воздействии, или появляется мертворожденным, существующим только на бумажном носителе, добавляя в сердца и умы сотрудников еще больше недоверия, скепсиса, безынициативности.

Каким руководителям «неважно», чтобы цели «работали»? Вот три наиболее ярких типажа.

- Собственникам, у которых много разных бизнесов, но при этом бизнесы созданы не столько, что бы их развивать и совершенствовать, а как средство для удовлетворения своих, более важных, чем сам бизнес, потребностей - например, построения политической карьеры. Когда-то , лет 10-15 назад, они вкладывались в тогда еще молодой бизнес, а сейчас - ну и так же все крутится, работает… При этом владелец понимает: одним бизнесом больше, одним меньше… Хочется, конечно, сохранить все, но, по большому счету - неважно. Самолюбие не задевается, самооценка не страдает, в глаза партнерам смотрю по-прежнему и т.д. Главное, чтобы оставался суммарный источник доходов, позволяющий по-прежнему получать от жизни то, что уже получаю… ну и еще немножко.

- Руководителям, которые прописывают и переписывают свои цели вперед на десятки лет - это люди в «возрасте», которые получают удовольствие в творении, в созидании, в переосмыслении жизненного опыта, в обобществлении и философствовании. Для них важен сам процесс «научного целетворчества».

- Руководителям «пехотного» типа. Во время войны вымотанные пехотинцы умудрялись поспать на марше. Главное было оказаться в середине колонны себе подобных. Закрыл глаза и переставляй ноги. Опасно было оказаться с краю. Можно было шагнуть не туда и свалиться в канаву. Такие руководители на вопрос: «куда идет компания?» Отвечают:

- Туда.

- Куда туда?

- Ну, куда, куда?!! Куда все, туда и мы! (Оправдывая свою «тактику»: неразберихой на рынке, невозможностью в нашей стране спланировать завтрашний день, не говоря уже о планах на год, три и т. д.).

Какие же выгоды в «бесцельном» существовании? Из списка причин, полученного в результате работы с компаниями, наиболее часто повторяются следующие:

Выгоды для владельцев:

• Отсутствие конфликтов с менеджерами - «я хороший»;
• Факультативное управление бизнесом. Занимаюсь бизнесом, когда хочу;
• Управление при помощи принципа «разделяй и властвуй»;
• Уход от ответственности за решение;
• Завязка важных связей с важными людьми на себя. «Я незаменим»;
• Бизнес, как «фишка» для повышения социального статуса, возможность более полно реализовать себя в политике. Традиционно политик от «сохи» пользуется большим авторитетом;
• Право на последнее слово;
• Сохранение самооценки.

Выгоды для менеджеров:

• Кажущаяся свобода;
• Отсутствие системы контроля их деятельности, отсюда - возможность создания видимости бурной деятельности;
• Уход от ответственности;
• Можно создать «государство в государстве», со своими правилами;
• Возможность не развиваться, да и вообще не утруждать себя;
  Возможность использовать ресурсы компании в своих целях. «Стою на задвижке и контролирую ее»;
• Ощущение безопасности.

При этом и те, и другие отмечают ряд негативных моментов, связанных с этим стилем управления: деградация людей, как профессионалов; развитие философии «подчинизма», как философии личности; потеря здоровья из-за постоянного стресса; увеличение бесполезной работы; наличие неразрешаемых конфликтов; страх (непонятно - за что хвалят, а за что наказывают); отсутствие лояльности к компании и многое другое.

Каков финал??? Речь в большинстве случаев идет о тех самых неимоверных затратах на поддержание бизнеса, о которых мы писали в начале статьи. Затраты все растут и растут, а прибыльность соответственно потихоньку падает. Сколько это продлится и чем закончится? До какого-то момента процесс обратим, но ситуация напоминает известный пример: емкость, в которой находится вода, а в ней - лягушка, начинают нагревать на огне. Лягушка не осознает медленного изменения температуры и заживо варится, даже не делая попытки выпрыгнуть.

Второй вариант.

Обсуждаются стратегические цели (на многочасовых сессиях, с привлечением независимых экспертов). С помощью передовых западных технологий обсчитываются разные варианты развития, вычерчиваются схемы и графики. Все излагается очень четко и конкретно. Но… Удивительно, что и в первом и во втором случае ситуации на уровне ниже генерального директора примерно схожи - люди говорят о том, что им непонятно, куда идти, зачем, что от них требуется, существуют разночтения, разнопонимание и многое другое, в общем нет единого слаженного механизма, обеспечивающего движение организации в одном направлении.

Что же происходит? Почему так? Здесь важно задать вопрос - «А для чего вообще люди это делают: формулируют цели - свои, организационные?»

Казалось бы, смешной, даже глупый вопрос. Это же и так понятно? Но если остановиться и задуматься, открываются глубины, которые на первый взгляд не видны.

Этот вопрос мы постоянно задаем менеджерам во время нашей работы с ними. Обычно в результате они составляют целые списки причин, которые так или иначе сводятся к двум основным - стремление управлять ситуацией, контролировать и необходимость стимулировать как себя самого, так и сотрудников к движению вперед, к развитию.

В компаниях, где цели формулируются, часто наблюдаются типичные ошибки.

На уровне постановки:

• при формулировке организационные цели не «сшиваются» с важными личными целями Владельца (владельцев), непосредственного руководителя. Не говоря уже о топ-менеджерах и сотрудниках более низкого звена. А ведь это именно те люди, от которых зависит претворение целей в жизнь.
• цели несквозные, не производится постоянного отодвигания горизонтов. В результате, люди, по мере приближения к ним демотивируются. Что проявляется в ухудшении психологической обстановки, в общем напряжении или, наоборот, расхолаживании, что с неизбежностью ведет за собой снижение роста продаж, падение оборотов и т.д.
• нет конкретных сроков и ответственных;
• демотивация целями, которые предложили внешние консультанты, в организациях, где свои специалисты являются профессионалами и способны сформулировать эти цели самостоятельно. Но, как говорится, « в своем отечестве пророков нет» - хотя, как известно, «чужой он и есть чужой». Сегодня здесь - завтра там, а вот «хлебушек сеять» придется со своими.
• изменение целей руководством компании без объяснения причин сотрудникам;
• в компаниях с западным капиталом нередко довольно далекие цели излишне конкретизированы в жестких параметрах, что не учитывает ни специфики российской политической и экономической обстановки, ни российского менталитета. И при этом требуется жесткое же и их исполнение. Вот тут и начинаются "советские" игры - делается вид, что все хорошо, проблемы замалчиваются, идет "тихий" саботаж;
• цели расходятся с миссией компании;
• при формулировке цели не используется творческий потенциал своих сотрудников.

При трансляции:

• трансляция целей не делается вообще, или «случайно», приурочиваясь, как правило, к культурно-массовым мероприятиям.
• при трансляции не объясняются ключевые понятия, возникают недопонимания и разночтения;
• не проверяется понимание целей сотрудниками, нет культуры обсуждения задач;
• отсутствует система и процедуры, позволяющие сотрудникам «срастаться» с целями, постоянно помнить о них. Перейти на уровень «цели компании - мои цели». В тех компаниях, где они существуют, они часто носят массовый и формализованный характер - общее собрание, доклад и т.п. - отчитались, поставили галочку.

При достижении целей:

• цели не достигают, а они «достигаются». Что связано с отсутствием конкретных ответственных, мониторинга и т.д.. Возникает ситуация: цели сами по себе, компания сама по себе. Опасность ситуации состоит в том, что у руководителя возникает ложное ощущение контролируемости и управляемости ситуации. Ведь все - как планировалось, и даже лучше! Да! Но как? Непонятно, кто и что конкретно сделал для этого, а значит -результат невозможно повторить, перевести в технологию, тиражировать и, опершись на эту структуру, двигаться дальше.
• все повседневные, тактические задачи не вытекают из стратегических, не происходит постоянная сверка ежедневных задач с дальними стратегическими целями.
• О целях вообще забывают. Погружаются в «текучку» и, в конечном итоге, переходят к «пехотному» варианту.

В этих компаниях обычно существует конфликт между высшим руководством и менеджментом. Если он проявлен, виден всем, то совершается ряд действий на его устранение. Нередко это - замена "плохого" менеджмента. Или приглашаются тренеры, консультанты для приведения этого самого менеджмента "в чувство". Если конфликта "не видят", умалчивают, уходят от него - развитие событий как в первом случае - "лягушка варится".

В общем-то результат в этом варианте тот же самый - неимоверные затраты, в том числе нервные. Как следствие - тяжелая психологическая обстановка, "фоновое" раздражение, лицемерие, текучка кадров; "провисание" важных задач. Работа для всех превращается в постоянное преодоление каких-то трудностей, экстрим, аврал. Соответствующее и качество этой работы.

Эти крайние варианты, редко встречающиеся в «чистом» виде, но очень часто проявляющиеся в большей или меньшей степени во многих российских компаниях.

Все проблемы с целеполаганием прячутся в человеческой сущности. В каждом из нас есть две противоположные силы, одна из которых направляет человека вперед к развитию и достижениям, вселяя в него веру, раскрывая его таланты и наполняя жизнь смыслом. И другая - заставляющая сохранять всеми силами имеющийся комфорт, созданное безопасное пространство и стабильность, приспосабливаться и выживать, расплачиваясь за это своими мечтами, желаниями, своей яркостью, неповторимостью. И очень важно научиться, осознавая это, преобразовывать энергию той, «другой» силы в энергию созидания. Научиться делать это на личностном уровне и переносить на организацию в целом. И если для отдельного человека очень важно найти и выстроить баланс в своей жизни между достижением целей и позволением себе «течь по течению», то для организации важно создать такой процесс целеполагания, который обеспечивал бы постоянное развитие организации, максимально используя все имеющиеся внутренние ресурсы, прежде всего человеческие. Ведь обратной дороги нет - либо развитие, либо умирание.