Причина большого количества неоплаченных счетов, увеличивающиеся, как снежный ком день ото дня, кроется в неправильной комплектации отдела продаж в условиях кризиса. Потому что с приходом кризиса поменялись правила и условия игры на рынке. Изменилась игра, и значит, надо набирать других игроков или переучивать своих. До кризиса мы все играли в большой теннис. А сейчас в моде другая игра - дзюдо. Под ковром.
Функции менеджера отдела сбыта до кризиса:
1. Принять заказ от покупателя по факту или дистанционно.
2. Посчитать общую сумму заказываемого товара и доставки.
3. Выписать счет и отправить его по факсу или передать в руки заказчика.
4. Проследить за отгрузкой товара и доставкой его до потребителя.
5. Произвести в компьютере с помощью определенной программы «Склад» необходимые корректировки в отчетности данных о наличии товара.
В силу сложившихся механизмов и устойчивых связей между партнерами (компаниями) предоплата практиковалась редко и только с новым, еще незнакомым клиентом. Но их было в процентном отношении меньшинство и в докризисный период они спокойно покупали с предоплатой. Ни у кого не было проблем с деньгами, равно как и просроченных неплатежей. Был некоторый легкий дефицит многих товаров.
Функции менеджера сбыта в условиях кризиса:
1. Многие бизнесы и связи обрушились. И владельцы сами уже не в состоянии обеспечить нужный поток покупателей, как это было прежде. Отдел маркетинга сократил свои расходы на рекламу и акции по привлечению новых клиентов. В реальном секторе нет денег. И нет былого доверия. Из-за всеобщей проблемы неплатежей перестали отпускать товар без предоплаты. Это понятно. На старых менеджеров теперь возложены новые, не свойственные им ранее функции - поиск и работа с большим количеством новых клиентов и «выбивание» у них денег для предоплаты выписанных счетов.
2. Старых клиентов также теперь обязали сначала платить. Алгоритм действия менеджера при общении со старыми клиентами и при сопровождении сделки резко изменился. На них стал выливаться основной поток негатива со стороны покупателей, и старых, и новых, к чему они не привыкли.
3. Так как ежемесячная зарплата менеджеров значительно снизилась, а уверенность в завтрашнем дне компании резко поубавилась, то эмоциональное состояние менеджеров стало просто катастрофическим.
4. Работа менеджера отдела сбыта по большей части носит характер переливания воды из пустого в порожнее или, как у Дуремара в сказке «Золотой ключик», ношения воды решетом. Вроде товар весь куплен и отложен, по каждой данной конкретной сделке, как и прежде, проведена вся соответствующая организационно-документальная работа, а оплата не идет. Значит, работа проведена в холостую и без оплаты. Создается необычная ситуация: работы проделано намного больше, чем раньше, весь товар продан, а склад забит готовой продукцией, которую не могут вывезти из-за неплатежей. И не могут завезти новый товар, так как нечем заплатить. И зарплату, даже мизерную, платить нечем. Коллапс.
5. С ростом числа проблем сбыта нарастает недовольство руководства работой самого менеджера. От него все настойчивее требуют расшить тромб неплатежей. И здесь кроется самая главная и самая страшная беда. Он ведь этого не умеет. Потому что заставить покупателя заплатить за отложенный товар - это и есть самая сложная реальная продажа.
Кто работал менеджером сбыта в секторе В2В до кризиса?
98% наемных менеджеров в отделах сбыта до кризиса выполняли функции оформителей покупок и не занимались продажами как таковыми. В принципе, их для этого и нанимали. Или же сам владелец или отдел маркетинга формировали интенсивный поток покупателей. В их работу входило выставлять счета и обеспечивать доставку товара до потребителя. Расчет зарплаты, если и зависел от объема продаж, все равно критерием законченной сделки обычно считалась отгрузка товара и получение его потребителем.
Менеджеры отдела продаж или отдела сбыта в основном занимались документооборотом, логистикой, в крайнем случае, псевдотелемаркетингом. Требовать деньги с покупателя не входило в их основные обязанности. А это и есть реалии продажника - быть бесстыдным на столько, чтобы иметь наглость просить деньги у покупателя. К сожалению, это они делать НЕ умеют, НЕ хотят и НЕ любят. Я бы сказал, они в глубине души считают реальную продажу чем-то неприличным для специалиста с высшим экономическим или другим образованием, занятием ниже своего достоинства.
Новые условия работы менеджера в кризисе
А теперь представьте, что такое на самом деле требование оплатить счет за уже отложенный товар. Это очень не простая продажа. Это даже очень сложная продажа, с моей точки зрения. Надо знать способ и уметь убедить партнера, забронировавшего товар, за него заплатить и его забрать. Зачем? Пусть занимает место у продавца. Логично.
Паника с обеих сторон - ужасный фон для трезвого и делового расчета. Надо обладать неординарными, я бы сказал, уникальными способностями. Для успеха в продажах в период кризиса нужно быть не просто хорошим, а отличным продавцом. А ведь раньше в отделах сбыта менеджеры продаж не были по факту даже и средними продавцами.
Почему накапливаются счета?
1. Раньше отгружали без предоплаты, а оплата в период кризиса в оговоренные договором сроки не прошла. Из месяца в месяц количество неоплаченных счетов нарастает.
2. В кризис усилилось обоюдное недоверие. Предоплата - это новый усложняющий сделку момент. И требуются новые механизмы и навыки работы менеджеров, чтобы разобраться с судьбой заключенной, но не оплаченной сделки. Нужно понимать, что происходит на противоположной стороне договора:
а) у клиента есть потребность в товаре, но нет денег;
б) у клиента есть потребность, и есть деньги, но он не доверяет поставщику (проплатит, а товар не получит);
в) у клиента уже нет потребности в товаре, но он это скрывает;
г) у клиента есть потребность, и есть деньги, но его не устраивает старый договор и ему нужна новая цена;
д) клиенту нужен товар, но уже не так срочно, как раньше, есть расходы важнее;
е) прочее, прочее, прочее.
Врезка
Чтобы эффективно работать в кризис да еще с предоплатой, нужны уникальные навыки общения, близкие к тем, которыми обладал советский разведчик Алексей Батяну, выдающийся коммуникатор-продавец. Те, кто видели о нем кинофильм, знают, о чем я говорю. Для тех, кто не видел, изложу фильм вкратце.
Алексей Батяну, находясь нелегально в тылу немцев во время Великой отечественной войны, за 15 минут разговора (под угрозой своего разоблачения) с женой изменника Родины (кочегар в немецкой комендатуре и бывший солдат советской армии) смог убедить незнакомую женщину добровольно пронести взрывчатку в немецкую комендатуру. Что это за сделка? Вот ее описание.
Беременная женщина, рискуя ежедневно разоблачением и собственной жизнью, жизнью мужа и двух маленьких детей, в течение месяца перенесла 100 кг взрывчатки в подвал комендатуры. Женщина, изначально негативно настроенная против советской власти. Это вам не просьба к деловому партнеру предварительно оплатить счет за заказанный к поставке товар.
До кризиса люди чаще работали на взаимном доверии, без предоплаты, и многие из тех, кто получил товар в прошлые докризисные месяцы, уже физически исчезли с рынка, хотя об этом пока не говорят своим кредиторам, дабы не спугнуть своих многочисленных должников. То есть в такой ситуации никакие знания и опыт менеджеру продаж уже не помогут. Разве что большой опыт менеджера может позволить ему не тратить время и силы там, где клиент скрывает, что он «покойник» по факту, и направить эти силы на перспективных покупателей.
Истинные причины неоплаты выставленных счетов:
А. Внешние объективные причины.
Исход сделки не зависит от качества работы менеджера продаж. В подобных ситуациях счет не будет оплачен никогда на 99,9%:
1) компания уже физически не существует, но этот факт почему-то скрывают;
2) у компании нет денег и нет спроса (отпал из-за кризиса);
3) у компании есть деньги, но нет спроса (от строительства отказались заказчики);
4) у компании есть спрос, но нет денег, и не скоро появятся;
5) конкурент бесплатно исследует рынок - представитель конкурента заключил договор и выжидает, что ему будут предлагать (бесплатный маркетинг и шпаргалка).
Б. Проблемы клиента, которые может решить только руководитель отдела или собственник.
Но об этом ему должен сказать менеджер. У менеджера должно быть достаточно опыта, чтобы узнать об этих проблемах у покупателя:
6) «крупную оптовую партию» забронировали более мелкие посредники;
7) есть спрос, нет денег, но есть нужный ходовой товар для возможного бартера;
8) есть спрос и возможность скорого прихода денег у покупателя (стало известно, что к ним идут деньги);
9) есть деньги, и есть спрос, но нет срочности, поэтому покупатели выжидают возможного снижения цены.
В. Некомпетентная работа менеджера продаж.
Потеря покупателей в этой группе - невосполнимый вред и серьезный урон бизнесу. Именно неправильное поведение менеджера во время заключения сделки, приводит к последующей неоплате счета:
10) у нового покупателя нет доверия к продавцу, чтобы сделать предоплату за товар;
11) у старого реального покупателя возникли сомнения относительно нынешней стабильности продавца, поэтому он пока, до выяснения истинного положения финансового состояния продавца, не оплачивает счет;
12) есть деньги, есть спрос и клиент - проверенный «старый» партнер - почему-то параллельно проводит тайные переговоры с конкурентами.
Тактика отдела продаж
Позиции 1-5 оставить в покое и забыть. Вежливо и ласково, не портя с ними отношения, положить их счета в дальний ящик. А товар вернуть на склад как свободный.
Позиции 6-9 обсудить с руководителем отдела и передать ему контакт с покупателями.
Позиции 10-12 - это самые реальные покупатели, которые уже невосполнимо потеряны из-за неквалифицированной работы вашего менеджера продаж. Работать дальше с ними уже бесполезно, и это колоссальный урон для компании.
Заключение:
Чтобы компания осталась на плаву в кризис, ей необходимы принципиально другие менеджеры продаж - профессиональные продавцы:
1. Нужны такие менеджеры, которые не допустят потери клиентов 10-12 групп.
2. Нужны менеджеры, которые разберутся, каких клиентов передать для обработки или доработки руководителю отдела.
3. Нужны менеджеры, которые не будут тратить время и силы на упорное стремление выбить оплату счетов у покупателей 1-5 групп. Эти действия менеджера равносильны героическим действиям мухи, упорно и целеустремленно стремящейся вылететь в закрытое окно. Замечали сколько мертвых мух на подоконнике?
При правильной комплектации отдела продаж реальная задержка платежей по счетам будет только в группах 1-5. Что не страшно для компании, если она полностью утилизирует клиентов следующих 6-12 позиций.
Мой вариант комплектации, отдела продаж, способного эффективно функционировать в кризисе:
1. Из всех «старых» менеджеров оставить одного (двух). Его функция будет прежней: работать с готовыми сделками. Только теперь он будет обслуживать (документооборот, логистика и учет движения товара на складе) продажи других менеджеров - активных продавцов. И дипломатично контактировать с клиентами из позиций 1-5. Оплата: оклад(n) + премия от результатов работы всего отдела.
2. Принять на работу одного (двух) специалиста по деловой разведке. Его задача исследовать причины неплатежей клиентов из позиции 6-9. Этот специалист должен тесно работать с менеджером отдела, с активными менеджерами и с руководителем. Оплата: хороший оклад (2-3n) +премия от результатов работы отдела.
3. Принять новых 10-20-30-n активных продавцов или переучить перспективных «старых» менеджеров. Для их реальной работы не нужно каждому организовывать персональное рабочее место. На 20-30 менеджеров активных продаж достаточно одной комнаты 20-30 метров с 2-3 рабочими местами (столами с оргтехникой) + классная доска и 15-20 свободных стульев.
Их функция - активные продажи: поиск новых клиентов вне офиса и правильное общение с потенциальными клиентами (позиции 10-12) на их базе. Оплата оклад (0,3n) + большие комиссионные от оплаченных личных сделок.
4. Руководить таким отделом должен человек, наделенный правом принятия самостоятельного решений на уровне собственника предприятия, сам собственник или очень ему доверенное лицо.
Основная функция:
а) руководить менеджерами 1 и 2 групп;
б) работать с клиентами позиций 6-9;
в) первичный инструктаж и презентация товара и компании для новых активных продавцов и проведение со всеми ними по расписанию еженедельного координационного 2-часового занятия-собрания (обмен мнениями, обучение, презентация новых товаров и новшеств в компании);
г) проведение ежемесячного торжественного (праздничного) отчетного совещания всего отдела по итогам работы за прошедший месяц.
Комментарии: